海爾能成功并購GE家電業(yè)務(wù)并迅速壯大嗎？

    5月28日，GE董事長兼首席執(zhí)行官伊梅爾特到訪中國，證實(shí)GE的確在考慮出售家電業(yè)務(wù)。在伊梅爾特確認(rèn)出售消息的同時(shí)，海爾集團(tuán)一高管也確認(rèn)，公司重組美國通用電氣(GE)家電業(yè)務(wù)已經(jīng)有了明確的意向，并且在資金問題上有了初步解決方案，目前已經(jīng)通國家開發(fā)銀行進(jìn)行了接觸。與此同時(shí)，LG電子、三星電子也表示對(duì)并購GE家電業(yè)務(wù)很感興趣。海爾為何并購GE家電業(yè)務(wù)？GE家電業(yè)務(wù)對(duì)海爾來說有何意義？它能否順利完成并購？

    中國企業(yè)欲重演“蛇吞象”并購之戰(zhàn)

　　海爾并購GE好像在重演聯(lián)想當(dāng)年并購IBM的好戲，GE從實(shí)力和名氣來說并不比IBM差，甚至要強(qiáng)于IBM。它在全球已經(jīng)家喻戶曉，目前是美國市值第二的大公司。由于美國房地產(chǎn)市場崩潰和經(jīng)濟(jì)放緩，GE家電分部現(xiàn)在面臨困難，但伊梅爾聲稱出售GE是轉(zhuǎn)型的需要，而不是經(jīng)營困難。對(duì)于海爾的并購，業(yè)界稱為是“蛇吞象”，因?yàn)楹栐趯?shí)力、知名度方面都無法和EG相提并論，而GE開出的80億美元的價(jià)碼更是讓海爾面臨巨大資金壓力。

　　對(duì)于選擇出售，業(yè)界將其原因歸于GE白電業(yè)務(wù)業(yè)績的連續(xù)下滑。GE是一個(gè)多元化的集團(tuán)公司，在多個(gè)領(lǐng)域都保持著龍頭地位。通用很多員工把它的成功歸功于通用老板韋爾奇奉行的“數(shù)一數(shù)二原則”，這個(gè)原則的內(nèi)涵是GE內(nèi)部各個(gè)部門業(yè)務(wù)如果不能在行業(yè)內(nèi)做到第一或第二，就應(yīng)該賣掉。GE對(duì)其家電業(yè)務(wù)的要求也極高，雖然經(jīng)過幾番整合，但仍然沒有達(dá)到預(yù)期，因此GE早就醞釀要出售家電業(yè)務(wù)。

    前景雖好但海爾并購困難重重

　　與聯(lián)想并購IBM類似，海爾并購GE最大的目的是想讓GE品牌能夠和自己的品牌形成互補(bǔ)。據(jù)了解，海爾憑借著最優(yōu)的性價(jià)比在中低端市場取得了不錯(cuò)的成績，在2007年美國的市場占有率在10％左右，排名第三。但它的品牌推廣方面做得并不是特別出色，為了扭轉(zhuǎn)海爾品牌的形象，海爾也做出了不少的努力。例如在美國的南卡羅萊納州投資建廠，制造高檔電冰箱占領(lǐng)美國市場，以改變自有品牌的廉價(jià)形象。但是并未達(dá)到預(yù)期目的，海爾高端冰箱的銷量十分有限。

　　所以海爾如果能成功并購GE家電，則可以實(shí)現(xiàn)低端和高端品牌的互補(bǔ)，并且海爾還可以吸收GE在管理、技術(shù)等經(jīng)驗(yàn)，利用合并后的規(guī)模成本優(yōu)勢(shì)，擴(kuò)大海爾在美國的影響力。調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，目前GE在美國白電市場的占有率超過15％，如果加上海爾的10％，就能和惠而浦30％的市場占有率相抗衡，并且海爾的利潤增長率還很強(qiáng)勁，有可能在數(shù)年之內(nèi)趕超惠而浦。

　　但是海爾想要并購成功還是有很大難度的。首先海爾香港上市的海爾電器目前市值只有23億港幣，離收購價(jià)相去甚遠(yuǎn)，而指望靠增發(fā)新股完成收購也不太切合實(shí)際。而且海爾面前還有LG電子這個(gè)強(qiáng)敵，LG在資金實(shí)力及在美國的品牌影響力要?jiǎng)龠^海爾一籌。

　　所以，借助外力來進(jìn)行收購是海爾的上策。海爾可以通過團(tuán)隊(duì)合作的方式實(shí)現(xiàn)對(duì)GE家電業(yè)務(wù)的收購，聯(lián)合其他基金或投資者以較小的代價(jià)取得對(duì)GE家電業(yè)務(wù)的控股權(quán)?；蛘吆栠€可以模擬聯(lián)想靠國家政策性銀行的力量來收購?？磥砗柕倪x擇還是很多的，雖然困難很大，但成功機(jī)會(huì)也很大。

    海爾成就霸業(yè)還需過三關(guān)

　　從上面的分析我們看到，海爾收購戰(zhàn)雖然困難很大但是還是有希望成功的。如果海爾并購成功，如何才能順利地整合GE并在美國白電市場上成就霸業(yè)呢？海爾要解決以下三個(gè)問題。第一關(guān)是人員重組問題，如何使通用員工完全融入海爾，如何調(diào)動(dòng)積極性并有效的管理。

　　第二是如何利用GE家電的渠道和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，渠道利用得好壞直接關(guān)系海爾未來發(fā)展前景。如何確保產(chǎn)品不與GE家電直接競爭，如何全面發(fā)揮渠道的力量向美國市場銷售海爾的中低端產(chǎn)品。

　　第三是如何讓GE品牌在中國打開一個(gè)渠道，贏得更高的市場份額及利潤。海爾如何利用GE的品牌優(yōu)勢(shì)和研發(fā)能力入主中國渠道？如何讓GE利用海爾現(xiàn)有的渠道獲得更多的中高端市場份額？如何海爾成功并購后能解決好這三個(gè)問題，海爾的品牌及贏利都會(huì)得到很大提升。

    中國企業(yè)如何應(yīng)對(duì)海外并購？

　　回顧歷史，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)中國家電企業(yè)的海外并購結(jié)果有喜有憂。TCL國際化成就了它世界最大CRT電視制造商的美名，但由于國際化步伐邁得太大，使得TCL陷入了連年虧損，超出許多人的預(yù)料。2005年10月，西門子將其手機(jī)業(yè)務(wù)以倒貼的形式“下嫁”明基，也曾被視為并購佳話。然而事隔一年，這段“倒貼”婚姻卻難抵巨額虧損。明基花費(fèi)了上億歐元給中國的企業(yè)上了一堂國際化風(fēng)險(xiǎn)課程。

　　中國企業(yè)在收購海外企業(yè)時(shí)，如果盲目延續(xù)其舊有的管理模式，很容易重蹈覆轍。中國企業(yè)海外并購最重要的是管好品牌資產(chǎn)，重整業(yè)務(wù)體系。從企業(yè)成長的角度來講，選擇收購這種快速成長的方式無可厚非，但收購并不是能給所有的企業(yè)都能帶來好的收益，這讓我們不得不重視對(duì)品牌資產(chǎn)的管理。