總有一種力量令人震撼

每天六件專利是如何產(chǎn)生的？

    在華為近期的一則廣告中，“我們尊重他人知識產(chǎn)權(quán)，并注重保護自己的知識產(chǎn)權(quán)。堅信合作伙伴關(guān)系、開放合作以及公平競爭的價值，并在實踐中貫徹執(zhí)行。目前華為專利數(shù)以平均每天申請六個的速度增長……”的字句引起了我的興趣，對于中國公司來說，很少能有如此高數(shù)量的專利申情量，而且質(zhì)量也堪稱驚奇，在華為申請的專利中超過85％都為發(fā)明類。華為專利申請量緣何能居國內(nèi)企業(yè)之首呢？思科訴華為專利侵權(quán)案最終能夠和解的內(nèi)幕又是什么呢？

    華為公司知識產(chǎn)權(quán)部宋柳平部長見證了華為專利工作的發(fā)展歷程，其領(lǐng)軍的知識產(chǎn)權(quán)部雖然早在1995年就創(chuàng)立，但公司真正將知識產(chǎn)權(quán)提到議事日程卻在2000年。“我們?yōu)槭裁匆鲋R產(chǎn)權(quán)，就是為了活下去！在海外市場尤其在發(fā)達國家，知識產(chǎn)權(quán)的積累已經(jīng)很多，跨國巨頭正在將知識產(chǎn)權(quán)當作對后來者進入市場的阻擊工具。從這個角度來說，知識產(chǎn)權(quán)就意味著你能否在這個地區(qū)賣產(chǎn)品。”宋柳平稱。

    現(xiàn)在的結(jié)果足以令宋柳平和其手下100多位兄弟們欣慰，從2000年起華為國內(nèi)專利申請量以每年翻倍的速度增長，截至2004年6月，獲得的授權(quán)專利已經(jīng)達到1127件。在國外專利申請方面，華為也已經(jīng)邁出了實質(zhì)步伐，目前累計PCT申請或國外專利申請已經(jīng)超過600件，申請國內(nèi)外商標也超過600件。“我們的年度專利申請量已經(jīng)達到比歐美廠商略多，而比日韓廠商略少的地步。”

    由于華為專利增長的迅猛，令國外廠商越來越不能小視，通過談判協(xié)商進行專利交叉許可成為知識產(chǎn)權(quán)部近年來的一項重要工作。目前華為已經(jīng)和高通、愛立信、諾基亞、西門子、摩托羅拉、3Com等領(lǐng)先廠商達成了專利合作協(xié)議。
華為知識產(chǎn)權(quán)部副部長成緒新為我算了一筆帳，“雖然現(xiàn)在華為專利的絕對數(shù)量還有差距，但國外廠商都對未來心知肚明，所以都很積極地找華為談。而現(xiàn)在的交叉許可，由于國外企業(yè)收入規(guī)模比華為高出不少，即使你收我5％，我只收你1％，最后算下來華為還是獲得了專利的價值。”

    “思科華為訴訟案”可謂對華為知識產(chǎn)權(quán)工作的一次嚴重考驗，最后為何能和解？專利積累可謂起到了重要作用。并不像大家認為的那樣，華為與3Com的合作早在“思科華為訴訟案”之前的2002年中就開始接觸，由于兩者的合作是包括核心技術(shù)在內(nèi)的全面合作，3Com派出資深專家對華為進行了徹底考察，華為貢獻的數(shù)百件數(shù)據(jù)通信專利得到了認可，這也是最后三方和解的一個保證。

    將專利與標準相結(jié)合從而獲得利益也是一個明顯趨勢，華為標準部王學民部長認為，標準由于在行業(yè)具有一定的強制性，日益被國外廠商用作鞏固其知識產(chǎn)權(quán)壟斷地位的有力工具，目前已經(jīng)形成了要做產(chǎn)品必須遵守國際標準，而國際標準又與先行者的專利壁壘密不可分的局面。

    目前華為從事標準工作的專兼職員工已經(jīng)超過200人，從列席國際會議到承辦國際會議，從跟蹤國際標準到起草編纂國際標準再到獲得標準工作組組長、副組長席位。“這一切都是打出來的！”王學民的感慨說明了其中的艱辛，同時華為在專利和標準的發(fā)展歷程說明，中國公司完全有能力在專利和標準上迎頭趕上，成為舉足輕重的力量。

    華為在專利、標準上的突飛猛進毫無疑問都得益于研發(fā)實力的強大。華為高級副總裁艾偉稱，華為超過半數(shù)的員工從事研發(fā)，每年將超過銷售額的10％投入研發(fā)的做法使其技術(shù)研發(fā)能力迅速后來居上。每年10％的研發(fā)投資用于技術(shù)預(yù)研也使得華為開始超越追趕者的角色，向前沿技術(shù)的開創(chuàng)者邁進。而研發(fā)能力的提高，又促進了知識產(chǎn)權(quán)和標準工作的參與力度，這一切都促進了其核心競爭力的提高。

約會神秘的安全部長

    “滬科案”中華為員工泄密事件也是業(yè)界的一個熱門話題，雖然案情明顯，但案件從2001年拖至現(xiàn)在的現(xiàn)實也說明，中國高科技行業(yè)商業(yè)機密的保護工作還任重而道遠。華為如今的信息安全做得如何？安全與技術(shù)創(chuàng)新這個永恒的矛盾如何得到平衡？這一切問題都是我所好奇的。

    在深圳的一個普通茶館中，我見到了華為信息安全部部長郭世棧。使我驚訝的是，這個執(zhí)掌華為安全大權(quán)的人竟然是一個大男孩，但卻負責著捍衛(wèi)華為這個中國最重要的高科技企業(yè)商業(yè)機密的重任。

    “信息安全部最早屬于知識產(chǎn)權(quán)部，2001年獨立出來。事實上，公司核心技術(shù)中能拿出來申請專利的只占很小一部分，其他大部分都屬于公司商業(yè)機密，對這部分技術(shù)核心的管理就是信息安全部的職責。”郭世棧說，“我們屬于IT支撐的范疇，但華為的信息安全重在管理，可以說是三分技術(shù)、七分管理。”
現(xiàn)在回過頭來看，2001年不僅是華為和業(yè)界的冬天，而且也是國外風險投資在國外遭遇失敗后進軍中國的一年，剛剛經(jīng)歷過互聯(lián)網(wǎng)和電信熱潮的行業(yè)，“把技術(shù)拿出去找個風險投資就能快速致富”的風氣盛行。因此，“滬科案”在那時發(fā)生并不是一個偶然現(xiàn)象，可以說這一切都給華為的管理層敲響了警鐘。

    信息安全部獨立出來后可謂承擔了巨大的壓力，郭世棧介紹，那時如何將公司保密做好，如何保持網(wǎng)絡(luò)安全，信息安全部做了大量工作，當然公司每年對信息安全的投資也高達5000萬以上。例如請了很多安全專家做顧問，建立科學的管理體系，通過了國際先進的BS-7799安全認證等等。
當然，郭世棧坦言，安全必然要和運作效率的提高產(chǎn)生矛盾。“數(shù)據(jù)中心收權(quán)”事件就是一個明顯的例子，以前華為各地研究所的數(shù)據(jù)中心都是自己管理，而且研發(fā)和營銷部門的電腦都互相聯(lián)網(wǎng)。但2001年后為了保證公司研發(fā)技術(shù)的安全，信息安全部接管了公司各地研究所的數(shù)據(jù)中心管理，而且將研發(fā)部門的資源進行了隔離。這雖然有效地防止了資源泄漏，但由于都要直接連到深圳總部服務(wù)器，必然給連接速度、運作效率造成了一些影響。

    令人欣慰的是，安全的重要性逐漸得到了公司員工的重視，而反過來知識產(chǎn)權(quán)和商業(yè)機密的有效保護也促進了技術(shù)創(chuàng)新的發(fā)展。“交付件管理”就是一個集中體現(xiàn)，以前雖然公司也開發(fā)過產(chǎn)品或技術(shù)共享平臺，但由于對安全重視不足，使得人們不敢太在標準化、構(gòu)件化和平臺化上走太遠。因為共享的平臺都是以源代碼傳來傳去，很容易造成泄漏，而一旦泄漏可能會給公司帶來重大損失。

    在安全保護日趨完善時，“交付件管理”得到了有效發(fā)展，在思科訴訟案中聲名鵲起的VRP（通用路由平臺）就是一個典型，VRP實現(xiàn)了數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品的共有特性，如路由平面、轉(zhuǎn)發(fā)平面、配置管理平面和系統(tǒng)支撐平面等。目前華為的中低端路由器、高端路由器、GSR核心路由器、三層交換機等數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品的成功與VRP通用平臺可謂有密切的關(guān)系。“交付件管理”不僅降低了系統(tǒng)和組織復(fù)雜度，而且進一步防止了技術(shù)流失。

榮譽部與“干部管理四象限”

    早就聽說華為有一個榮譽部，一些德高望重的老教授擔當了對員工品德教育和心理輔導(dǎo)的任務(wù)。此次終于見到了兩位榮譽部的兩位特別員工，一位來自華中科技大學，一位來自西昌衛(wèi)星發(fā)射中心。他們不僅在員工提出辭職時進行摸底教育，而且在日常工作和生活中正努力地成為員工的良師益友。

    老教授告訴了我成立榮譽部的原因。公司管理層認為華為員工非常年輕，雖然斗志非常強烈，但不可避免地也會在成長過程中出現(xiàn)這樣那樣的挫折。如何幫助員工處理好出現(xiàn)的問題，不僅對于員工的發(fā)展非常關(guān)鍵，而且對于公司的健康發(fā)展也大有裨益。

    實際上，由于老教授們具有深厚的科研工作經(jīng)驗，因此在對年輕員工教育方面發(fā)揮了獨特的作用。“員工大多一人在外，面臨著很多問題，比如對自己職位、工作范圍和公司管理制度等都可能出現(xiàn)問題。及時發(fā)現(xiàn)問題，在員工與管理層建立有效的溝通渠道成為我們的主要任務(wù)。”一位老教授指出。

    精神教育事實證明的確具有制度不可代替的作用，但為了成長為一個世界級的優(yōu)秀企業(yè)，管理制度的國際化、現(xiàn)代化尤為重要。華為的管理制度變革在IT的寒冬中萌發(fā)，現(xiàn)在越來越趨于成熟。在華為，我意外地遇到了《華為基本法》的起草人之一中國人民大學教授吳春波博士，而在此前的《華為人報》上，吳春波撰寫的名為“干部管理的里程碑——干部管理四象限給我們帶來了什么”的文章從不同方面對“干部管理四象限”理論進行了闡述。

    在去往培訓中心路上的一個石碑上，“小勝靠智 大勝靠德”的字無比醒目。而在日前舉行的華為干部大會上，華為董事長孫亞芳做的同名報告中首次提出用干部管理四象限理論進行干部管理的方法。從依靠個人英雄到規(guī)范理性的管理制度，干部管理四象限理論作為管理實踐規(guī)范化的一個體現(xiàn)只是華為變革的一個縮影。
事實上，不論是引入PWC和KPMG財務(wù)審計，還是軟件開發(fā)部門通過CMM5級認證，抑或是與Hay合作進行的人力資源管理變革、與IBM合作進行的、與FhG合作進行的生產(chǎn)質(zhì)量控制、與蓋洛普合作進行的客戶滿意度調(diào)查等都標志著華為管理制度已經(jīng)日益與世界接軌，向一流的企業(yè)邁進。