中年翻篇兒，讀《刷新：重新發(fā)現(xiàn)商業(yè)與未來》

納德拉曾表示：“當(dāng)公司的核心產(chǎn)品不復(fù)往日風(fēng)采時，推到重來極其困難。我一直在觀察那些能做到這一點(diǎn)的公司，并由此獲得啟發(fā)?！?在《刷新：重新發(fā)現(xiàn)商業(yè)與未來》這本書中，納德拉回顧了自己早年的工作經(jīng)歷，并對就任微軟首席執(zhí)行官以來的工作進(jìn)行了紀(jì)錄與總結(jié)，納德拉分享的管理經(jīng)驗，都帶有自己親身經(jīng)歷的案例來做說明，對科技管理工作感興趣的讀者，自然也能得到很多啟發(fā)。中年人上有老下有小，牽一發(fā)而動全身，并不像瀏覽器上那個按鈕，只需一次點(diǎn)擊，咔嚓一聲就翻篇兒，控制不好節(jié)奏，翻船的可能性就極大了。2014年薩蒂亞·納德拉接手微軟時，面對的就是一個步入中年的科技巨頭：微軟在PC市場有壓倒性優(yōu)勢，但已經(jīng)沒有增長的空間，Windows是微軟最成功的業(yè)務(wù)，但也成為微軟轉(zhuǎn)型最大的障礙；移動業(yè)務(wù)進(jìn)退維谷，斥巨資收購的諾基亞并未對Windows在移動操作系統(tǒng)市場帶來任何收益，還因在競爭中節(jié)節(jié)敗退持續(xù)打壓微軟的士氣；云服務(wù)市場顯示出極大的潛力，微軟內(nèi)部對發(fā)展云業(yè)務(wù)的意見卻并不一致，處于巔峰的服務(wù)器與工具業(yè)務(wù)不支持重點(diǎn)發(fā)展云業(yè)務(wù)。

困難重重，但微軟仍然擁有10萬精兵，與其他科技巨頭相比，微軟的職員在個人能力上并不遜色與其他任何一家，不過僵化的機(jī)制、部門利益的糾葛與戰(zhàn)略方向的模糊，讓微軟軍團(tuán)戰(zhàn)斗力放在的內(nèi)耗上。納德拉在書中寫到：“在這些混亂時期，一名漫畫家將微軟的組織系統(tǒng)描繪成敵對幫派結(jié)構(gòu)，大家相互用槍指著對方?！?

1992年就進(jìn)入微軟的納德拉，在2014年已經(jīng)為微軟工作了22年，他的思維模式與工作方法無疑被微軟烙上了最深刻的印記，曾有分析師認(rèn)為納德拉已經(jīng)被微軟同化，無法對這臺“臃腫的機(jī)器”進(jìn)行大刀闊斧的改革，也難以廓清方向為員工帶來微軟再次加速的思維驅(qū)動力。

但納德拉做到了，他成功讓微軟這頭大象重新起舞。納德拉用極短的時間將微軟的戰(zhàn)略思路梳理清楚，果斷放棄智能手機(jī)業(yè)務(wù)，打破以Windows為中心的固有觀念，解除傳統(tǒng)業(yè)務(wù)框架障礙，全力發(fā)展云業(yè)務(wù)，拋棄“敵友”之分，不斷與競爭對手達(dá)成合作，短短幾年時間，微軟重新煥發(fā)活力，財報表現(xiàn)越來越好，各項業(yè)務(wù)生機(jī)煥發(fā)，甚至要重新恢復(fù)手機(jī)業(yè)務(wù)了--當(dāng)然，微軟的人說Surface Duo不是手機(jī)，而是一款Surface產(chǎn)品。

納德拉曾表示：“當(dāng)公司的核心產(chǎn)品不復(fù)往日風(fēng)采時，推到重來極其困難。我一直在觀察那些能做到這一點(diǎn)的公司，并由此獲得啟發(fā)。” 在《刷新：重新發(fā)現(xiàn)商業(yè)與未來》這本書中，納德拉回顧了自己早年的工作經(jīng)歷，并對就任微軟首席執(zhí)行官以來的工作進(jìn)行了紀(jì)錄與總結(jié)，納德拉分享的管理經(jīng)驗，都帶有自己親身經(jīng)歷的案例來做說明，對科技管理工作感興趣的讀者，自然也能得到很多啟發(fā)。

重塑使命感

在“重新發(fā)現(xiàn)微軟靈魂”一章中，納德拉談到了重塑使命感的重要性。對于微軟這樣一家成功的公司，既不缺乏人才，也不缺乏遠(yuǎn)見，最缺乏是對遠(yuǎn)見的統(tǒng)一認(rèn)識，即有沒有使命感。20世紀(jì)70年代，比爾·蓋茨和保羅·艾倫創(chuàng)建微軟，目標(biāo)是讓每個家庭、每張辦公桌上都有一臺電腦。這是一個自信而勇敢的、激勵人心的遠(yuǎn)大目標(biāo)，也是他們已經(jīng)完成的目標(biāo)。使命感讓微軟成為偉大的公司，但2010年前后，使命感的模糊也讓微軟步入泥潭。

納德拉認(rèn)為，如果繼續(xù)靠著微軟過去的成功生存，那是非常容易的事?！拔覀兙拖袷菄酰幢悻F(xiàn)在這個王國已經(jīng)處于危險之中。我們可以抱著這棵搖錢樹，獲取短期回報，” 但只有不忘初心，堅持創(chuàng)新，才能建立起長期價值。

“世界已經(jīng)改變，我們也該改變我們看世界的方式了?！奔{德拉在郵件中寫到：生產(chǎn)力遠(yuǎn)不只是文檔、電子表格和幻燈片那么簡單。越來越多的人被移動設(shè)備、應(yīng)用程序、數(shù)據(jù)和社交網(wǎng)絡(luò)構(gòu)成的海洋淹沒，我們將致力于幫助智能時代的人們。我們將開發(fā)更具前瞻性、更具個性化和更具輔助功能的軟件。我們將把客戶視為“雙重用戶”，這是因為人們既會將技術(shù)用于工作和學(xué)習(xí)，也會將技術(shù)用于個人數(shù)字生活。我們當(dāng)前所做的事情比以往更大膽，也更富有野心。微軟是‘移動為先，云為先’世界里提供生產(chǎn)力和平臺的專家。我們將重塑生產(chǎn)力，予力全球每一人、每一組織，成就不凡。”

在那封郵件中，納德拉插入了一張靶圖，中心位置的文字是“數(shù)字工作和生活體驗”，周圍是微軟的云平臺和計算設(shè)備。很快，這個世界上接入互聯(lián)網(wǎng)、傳感器和物聯(lián)網(wǎng)（IoT）的人就會達(dá)到30億?！笆堑?，個人計算機(jī)銷量正在下滑，所以我們要把尼采所說的‘直面現(xiàn)實的勇氣’改成‘直面機(jī)遇的勇氣’。我們要贏得數(shù)十億的聯(lián)網(wǎng)設(shè)備，而不是憂慮不斷萎縮的市場?！?

刷新了使命感，讓微軟上下有了明確的前進(jìn)方向，目光不再局限于已有的市場和固有的利益，而是關(guān)注成長性市場和外部的變化，這就是納德拉一直強(qiáng)調(diào)的“成長性思維”。

同理心

微軟擁有全球最頂級的工程師團(tuán)隊，但并不總能創(chuàng)造出讓用戶滿意的產(chǎn)品，讓工程師去從用戶角度出發(fā)考慮問題并不容易。“每一名員工都想向其他人證明自己無所不知、是辦公室內(nèi)最聰明的人。但在對待日常工作上，他們只想按時交付和完成數(shù)字目標(biāo)。層級體系和啄食順序是第一位的，組織內(nèi)舉辦跨級別的會議基本是不可能的，如此一來，自發(fā)性和創(chuàng)造性也就受到壓制。”

納德拉卻是一個非常具有同理心的人，能夠多角度變換角色來思考問題。這一方面也是源于其生活中的不幸。納德拉的兒子扎因在出生時出現(xiàn)了宮內(nèi)窒息，患有重度大腦性癱瘓。扎因一出生就住進(jìn)了重癥監(jiān)護(hù)室，從重癥監(jiān)護(hù)室回到家中后，還是會接受相當(dāng)多的手術(shù)治療，后期護(hù)理任務(wù)繁重，每天需要接受多種療法。日復(fù)一日，從早到晚，納德拉的妻子安努開車載著坐在嬰兒座椅上的扎因去看不同的治療專家；除此之外，她還要經(jīng)常帶他去西雅圖兒童醫(yī)院的重癥監(jiān)護(hù)中心?！八晕覀儚奈搭A(yù)料到的方式改變了我們的生活。我們開始認(rèn)識到，生活中的問題并不總是能以我們所希望的方式解決。相反，我們要學(xué)會面對?！?

同理心讓納德拉推動微軟開發(fā)了相當(dāng)多的醫(yī)療產(chǎn)品，以幫助各種患者應(yīng)對病痛，同理心也讓納德拉更容易了解到對方的真正需求?！盁o論是在拉丁美洲、中東還是美國的某個城區(qū)，在和人們見面時，我都會去試著理解他們的思維、感受和想法。身為一位有同理心的父親，加上探究事物核心和靈魂的渴望，使我成為一名更好的領(lǐng)導(dǎo)者。整天坐在辦公室的電腦屏幕前，你不可能成為一個有同理心的領(lǐng)導(dǎo)者。有同理心的領(lǐng)導(dǎo)者需要走出去，到世界各地和當(dāng)?shù)厝艘娒妫拍芸吹轿覀冮_發(fā)的技術(shù)是如何影響他們的生活的?！?

同理心還讓微軟打破了固有階層觀念。微軟每年都會組織約150名公司高層管理者，參加務(wù)虛會。他們集體離開辦公室，去往偏遠(yuǎn)山區(qū)中的酒店中，分享各自的產(chǎn)品計劃、演示最新技術(shù)突破。但這種會議以前只限于公司核心領(lǐng)導(dǎo)層參與，納德拉上任后，邀請此前一年微軟并購的公司的創(chuàng)始人參加會議。作為微軟新晉領(lǐng)導(dǎo)者，他們以使命為導(dǎo)向，具有創(chuàng)新精神，出生在“移動為先，云為先”的世界。他們有著新的外部視角，但鑒于他們在公司中的職務(wù)和層級，大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者并不具備參加這種高管務(wù)虛會的“資格”。可能他們的主管，甚至他們的主管的主管，也沒有資格參加。邀請新人參加并

不是一個廣受歡迎的決定。但在務(wù)虛會上，他們展現(xiàn)出了自己的熱情，渾然不知他們所打破的傳統(tǒng)。他們分享各自的經(jīng)歷，他們逼著微軟朝著更好的方向發(fā)展。

化敵為友

“當(dāng)我伸手從正裝外套口袋里拿出一部 iPhone 時，會場觀眾發(fā)出了明顯的驚訝聲和陣陣笑聲。在近期的記憶中，沒有人見過微軟首席執(zhí)行官公開展示蘋果產(chǎn)品，尤其是在一個競爭對手的銷售會議上?！?在Salesforce的年度營銷會議上的這一幕，讓觀眾頗為驚詫，在現(xiàn)場觀眾安靜下來之后，納德拉說：“這是一部非常獨(dú)特的iPhone。我喜歡把它稱為iPhone Pro，因為它安裝了微軟的所有軟件和應(yīng)用。”

在前納德拉時代，微軟的策略咄咄逼人。據(jù)說鮑爾默不允許在公司見到有人使用iPhone，而稱Linux為“癌癥”。納德拉內(nèi)心里有沒有涇渭分明的敵友觀念，并不認(rèn)為一定要與競爭對手的東西劃清界限，他能在競爭對手的強(qiáng)勢領(lǐng)域，發(fā)現(xiàn)微軟的機(jī)會。在Salesforce會議上用iPhone推銷微軟的軟件是一個例子，Azure支持Linux是另一個例子。

Azure云服務(wù)支持Linux并不像現(xiàn)在這樣看起來理所當(dāng)然，“這聽起來像是一個純粹的技術(shù)困境，但它也提出了一個重大的文化挑戰(zhàn)。微軟長期堅持的一個信條是，Linux等開源軟件是公司的敵人?，F(xiàn)在我們已經(jīng)無力為這樣的態(tài)度買單。”在一次納德拉帶團(tuán)隊去灣區(qū)拜訪幾家初創(chuàng)公司后，他們意識到微軟需要全力支持Linux操作系統(tǒng)，而不是之前象征性的支持。在前往停車場的路上，他們做出了這個決定，要為Linux提供一流的支持“我們必須滿足客戶的需求，而更重要的，是確保我們以一種前瞻的方式而不是透過后視鏡尋找機(jī)遇。我們將Windows Azure更名為Microsoft Azure，就是為了明確表示我們的云并不僅僅與Windows有關(guān)?！?

除了與蘋果和Linux找到合作點(diǎn)，納德拉領(lǐng)導(dǎo)的微軟也相繼與以前的“敵人”谷歌、三星等科技巨頭在多個領(lǐng)域達(dá)成了合作，微軟從以力服人的“楚霸王”，變成了以禮待人、異中求同的“天下共主”，曾經(jīng)被蘋果甩開的市值，又追趕了上來。

雖然現(xiàn)在還不是蓋棺定論的時候，但納德拉的管理方法已經(jīng)舉重若輕地幫微軟成功翻篇兒，越過了激流險灘，在云時代繼續(xù)引領(lǐng)潮流。