閉環(huán)的OKR：OKR是工具，而非武器

來(lái)自：技術(shù)瑣話

【為什么要做目標(biāo)管理】

目標(biāo)不明確，上下不同欲：

是不是總有這樣的一些情況，管理者和下屬像是兩條永遠(yuǎn)不會(huì)相交的平行線，“你說(shuō)的是你說(shuō)的，我說(shuō)的是我說(shuō)的”、“三個(gè)月過(guò)去了，季末一整合發(fā)現(xiàn)各個(gè)部門(mén)的著力點(diǎn)不一致，無(wú)法形成合力”。仿若交付物執(zhí)行下去就各不相同了，那么到底交付的是什么？

 

為什么要做計(jì)劃，我們交付的是什么？

還有這樣一些情況，“三個(gè)月過(guò)去了，做下個(gè)季度計(jì)劃時(shí)卻發(fā)延現(xiàn)用上個(gè)季度的完全可行”，“制定的年度計(jì)劃很牛x，年度總結(jié)的時(shí)候都沒(méi)完成”，“制定的年度計(jì)劃很詳細(xì)，結(jié)果發(fā)現(xiàn)3-4個(gè)月后做的事情和計(jì)劃完成不一樣”。所以我們到底計(jì)劃的價(jià)值在哪兒，為了達(dá)成計(jì)劃我們交付的是任務(wù)么，還是價(jià)值。

 

動(dòng)機(jī)債

“管理者安排的事情下屬忘了”，“一個(gè)任務(wù)遲遲不能完成，你不問(wèn)，他不說(shuō)”，“強(qiáng)調(diào)過(guò)的失誤，仍然重犯”，統(tǒng)統(tǒng)這些我們都會(huì)認(rèn)為是執(zhí)行力的問(wèn)題?？墒窃趺蠢斫鈭?zhí)行力呢？是上級(jí)沒(méi)有傳達(dá)清楚致使下屬不理解，還是下屬覺(jué)得有問(wèn)題不能與上司達(dá)成一致，抑或是技能不足以支撐，還是依賴(lài)的前置項(xiàng)不能滿(mǎn)足。

 

怎么考核研發(fā)？

研發(fā)項(xiàng)目管理本身很復(fù)雜，怎么來(lái)做研發(fā)考核呢？bug數(shù)？代碼行數(shù)？需求或者項(xiàng)目ROI的大?。恳坏┦Ш饩腿缤蔑w機(jī)重量來(lái)衡量飛機(jī)質(zhì)量一樣，任何一種單一維度的考核都會(huì)有損團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力。

 

德魯克在《管理的實(shí)踐》中用三個(gè)石匠的故事闡述目標(biāo)管理的重要性，

“企業(yè)的每一分子都有不同的貢獻(xiàn)，但是所有的貢獻(xiàn)都必須為了共同的目標(biāo)。他們的努力必須凝聚到共同的方向，他們的貢獻(xiàn)也必須緊密結(jié)合為整體，其中沒(méi)有列橫，沒(méi)有摩擦，也沒(méi)有不必要的重復(fù)努力” 。

還畫(huà)龍點(diǎn)睛的一語(yǔ)道破之所以必須投注大量心里做目標(biāo)管理的核心，“管理者走偏了方向，他們的努力付諸東流，組織中看不到團(tuán)隊(duì)合作，只有摩擦、挫敗和沖突”。

 

想想我們所在的研發(fā)部門(mén)，微服務(wù)架構(gòu)下多數(shù)項(xiàng)目都需要涉及到需要跨部門(mén)溝通協(xié)調(diào)資源的，項(xiàng)目不確定性較大，往往難以計(jì)劃，復(fù)盤(pán)。故而研發(fā)更適合引導(dǎo)式管理，因?yàn)楫吘箍己说淖罱K目的是更好的達(dá)成業(yè)績(jī)，最終百戰(zhàn)不殆且過(guò)程中可以自我成長(zhǎng)，便可劍鋒所指，所向披靡。

 

哈佛大學(xué)也做過(guò)一個(gè)關(guān)于目標(biāo)重要性的調(diào)查

讓我們來(lái)看看這項(xiàng)調(diào)查的分析結(jié)果，60%的人目標(biāo)模糊，他們只是安穩(wěn)的工作，但是不會(huì)有特別的成績(jī)，而領(lǐng)袖具有凝聚力的領(lǐng)導(dǎo)人物往往都是有清晰且長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)的。讓我們來(lái)看看行業(yè)大佬都是怎么做的？

 

百度著力籌備OKR始于2018年12月，由元老崔姍姍推動(dòng)百度績(jī)效變革，在2019年1月大力推動(dòng)。

 

Google是把OKR發(fā)揮到極致的典型

 

【OKR源頭】

 

前面提到《管理的實(shí)踐》作者，彼得·德魯克1854年，德魯克劃時(shí)代的提出了目標(biāo)管理（Management byObjectives,MBO），它強(qiáng)調(diào)能用自我控制的管理，來(lái)代替由別人統(tǒng)治的管理。目標(biāo)管理的指導(dǎo)思想是建立在美國(guó)管理心理學(xué)大師道格拉斯·麥格雷戈針對(duì)人們工作源動(dòng)力理論研究的“Y理論”基礎(chǔ)上的，跟中國(guó)古代認(rèn)為“人之初，性本善”的觀點(diǎn)很是相似，認(rèn)為人都是有良心和自覺(jué)性的，只要條件合適，員工一般會(huì)賣(mài)力地工作。要求員工很好地工作，不能僅靠苛刻的管理制度和懲罰措施。如果企業(yè)能夠采取正確的激勵(lì)措施，員工不僅能夠在工作中約束自己，自覺(jué)地完成所分配的工作任務(wù)，而且還會(huì)發(fā)揮自己的潛能。持有這種信念的管理者往往采用松散誘導(dǎo)的管理方式，通過(guò)與員工一起制訂目標(biāo)的方式，促使員工參與管理，從而達(dá)到完成工作任務(wù)的目的。其理論基礎(chǔ)是心理學(xué)和組織行為學(xué)中的目標(biāo)理論。也就是說(shuō)，任何組織都可以通過(guò)制定目標(biāo)并強(qiáng)調(diào)對(duì)其結(jié)果的評(píng)價(jià)來(lái)提高其工作效率和員工滿(mǎn)意度。在《管理的實(shí)踐》一書(shū)中將這一原則定義為“目標(biāo)管理和自我控制”，也就是OKR的創(chuàng)始人安迪·格魯夫管理理念的基礎(chǔ)。

 

德魯克提出了目標(biāo)管理法，是“惠普之道”的重要組成部分，對(duì)70項(xiàng)研究的分析結(jié)果顯示：有效實(shí)施目標(biāo)管理可以把生產(chǎn)率提升56%，反之則只能提高6%。最終，目標(biāo)管理的缺陷也日益明顯，目標(biāo)是自上至下慢慢傳遞的，GAP會(huì)太大，下面不理解就容易被扔在一邊，或者退化為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI，員工因?yàn)楹ε绿幜P而寧肯不做也不愿意主動(dòng)承擔(dān)，使得組織表面一團(tuán)和氣卻毫無(wú)朝氣，創(chuàng)新和突破被一層層潛意識(shí)所掩蓋。

 

OKR 的真正定義則是在 80 年代，當(dāng)時(shí)擔(dān)任英特爾公司 CEO 安迪·格魯夫 對(duì) MBO 推崇有加，將MBO 引入英特爾作為其管理哲學(xué)的關(guān)鍵組成部分，在英特爾公司，格魯夫根據(jù)自己的想法招募了幾位“有進(jìn)取心的內(nèi)向之人”，?他們能迅速、客觀、系統(tǒng)且永久性地解決問(wèn)題。在格魯夫的帶領(lǐng)下，他們學(xué)會(huì)了對(duì)事不對(duì)人。他們不關(guān)心政治，決策迅速且果斷，同時(shí)能夠融合集體意見(jiàn)。

 

 

【什么是OKR】

OKR是一種激發(fā)自驅(qū)力的管理方法，自下而上的目標(biāo)設(shè)定，確保將整個(gè)組織的力量都聚焦于目標(biāo)的結(jié)果，使得上下同欲的一種目標(biāo)管理方法。

 

從OKR 的定義來(lái)看，包括 O 和 KR 的規(guī)劃，以及明確表示 KR 控制在3-5個(gè)為宜。這樣的設(shè)定最大的意義就是聚焦，一個(gè)團(tuán)隊(duì)最值得聚焦的關(guān)鍵目標(biāo)永遠(yuǎn)不會(huì)超過(guò) 5個(gè)。

 

 

【OKR重在解決哪些問(wèn)題】

1.上下同欲

本文一開(kāi)始提到的上下同欲問(wèn)題，首先要讓每一位同學(xué)都要清晰的了解公司的發(fā)展目標(biāo)，公司的目標(biāo)怎么來(lái)的，一定是匹配戰(zhàn)略的，那么為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)團(tuán)隊(duì)所處在什么位置呢，結(jié)合團(tuán)隊(duì)的業(yè)務(wù)發(fā)展方向，團(tuán)隊(duì)需要怎么樣來(lái)調(diào)整以適配這個(gè)目標(biāo)。最后，細(xì)化到個(gè)人如何貢獻(xiàn)各個(gè)角度的力量才能攥成一個(gè)拳頭，輔助團(tuán)隊(duì)達(dá)成。所以管理者影響力的很重要部分是要幫助大家樹(shù)立共同的意愿和努力方向，適時(shí)去修剪旁枝，協(xié)調(diào)個(gè)人理想和團(tuán)隊(duì)共同目標(biāo)的和諧一致。

這里引用一個(gè)理論來(lái)闡述OKR和戰(zhàn)略、愿景、使命的關(guān)系。

 

2.關(guān)注人的潛能挖掘

團(tuán)隊(duì)中最寶貴的財(cái)富就是人，成就每一位同學(xué)組織利益自然就最大化，那么怎么充分發(fā)揮個(gè)人能力和責(zé)任感呢？因人而異地設(shè)立有挑戰(zhàn)的目標(biāo)，絕不是跳一跳就可以夠得到的，每個(gè)季度要對(duì)目標(biāo)做一定的遞進(jìn)。

另外需要潛移默化的告訴大家，所有的工作都是對(duì)結(jié)果亦對(duì)價(jià)值進(jìn)行交付負(fù)責(zé)，而不是僅僅完成任務(wù)，任務(wù)僅僅著眼于當(dāng)下，而我們更多關(guān)注的任務(wù)產(chǎn)生了什么樣的價(jià)值。比如功能上線了之后，PV UV DAU有沒(méi)有提升，怎么衡量？降本增效？有沒(méi)有幫助到使用方。通過(guò)一系列的數(shù)據(jù)分析來(lái)驅(qū)動(dòng)產(chǎn)品的不斷迭代。

 

3.執(zhí)行力提升

執(zhí)行力低是什么原因？不會(huì)做、不愿做、不敢做、沒(méi)時(shí)間做、資源方不配合。不會(huì)做往往是小白，需要高指導(dǎo)低要求。不敢做往往是授權(quán)、激勵(lì)機(jī)制不夠完善。沒(méi)時(shí)間做一般是任務(wù)時(shí)間管理出現(xiàn)了問(wèn)題，即便是重要不緊急的事情也得拆分為一個(gè)一個(gè)極端性緊急的事情。那么目標(biāo)管理的一個(gè)重要作用在于個(gè)人“自驅(qū)力”方面的引導(dǎo)，若是所有的命令都是傳達(dá)式，自上而下，那執(zhí)行力好不了。研發(fā)團(tuán)隊(duì)中每個(gè)人都是工程師，理應(yīng)是一整塊兒的Owner，故而應(yīng)當(dāng)鼓勵(lì)大家貢獻(xiàn)自己的想法并實(shí)施，這樣自下而上的自驅(qū)式是目標(biāo)管理的關(guān)鍵。

 

那么OKR要怎么做呢？

【目標(biāo)設(shè)定的原則】

1.O 一定要有方向，有憧憬。如打造xx產(chǎn)品在xx行業(yè)準(zhǔn)確率第一，拿下華南市場(chǎng)，這樣有號(hào)召力的目標(biāo)更能激發(fā)大家的斗志，我們只要完成6-7成就已經(jīng)很好了。研發(fā)同學(xué)適合用激勵(lì)法。另外O 從動(dòng)詞開(kāi)始，營(yíng)造一種必勝的氣勢(shì)。

 

反過(guò)來(lái)看OKR越野心勃勃，其忽視重要標(biāo)準(zhǔn)的風(fēng)險(xiǎn)也就越大。伏爾泰（法國(guó)哲學(xué)家）的觀點(diǎn)：不要讓完美成為優(yōu)秀的敵人。不要過(guò)高的期待Objective能制定的多么完美，設(shè)定一個(gè)deadline，盡力去做就好了，本來(lái)也是階段性的，在執(zhí)行過(guò)程中,Objective 才會(huì)變得越來(lái)越清晰。

 

2.O一般不超過(guò)5個(gè)，不是越多越好，另外一定要有時(shí)間限定，短期的叫做目標(biāo)，而長(zhǎng)期就叫做戰(zhàn)略了。

 

3.所有的O一定要是價(jià)值驅(qū)動(dòng)的，所有的動(dòng)機(jī)都聚焦在價(jià)值的交付上，而不是簡(jiǎn)單的理解為一項(xiàng)工作，甚至一個(gè)任務(wù)。更多是要多想為什么要這么做，使得大家不自覺(jué)的深挖，就會(huì)把問(wèn)題分析的更加透徹，愈接近事物的本質(zhì)。

 

4.制定OKR，團(tuán)隊(duì)核心成員共同拆解戰(zhàn)略目標(biāo)，拆解總戰(zhàn)略，以及到一級(jí)部門(mén)的，二級(jí)部門(mén)的，思考其關(guān)聯(lián)性和擴(kuò)散的點(diǎn)。

目標(biāo)達(dá)成共識(shí)后，核心成員可以?xún)蓛山Y(jié)對(duì)來(lái)分別制定OKR，最后再統(tǒng)一做整合。其中結(jié)對(duì)的目的是互相監(jiān)督，有個(gè)原則是結(jié)對(duì)的兩個(gè)人一定比較像，這里指的是執(zhí)行力以及思考的方式和謹(jǐn)慎程度，不能一個(gè)主動(dòng)一個(gè)被動(dòng)，一個(gè)積極一個(gè)消極，那會(huì)導(dǎo)致一方不思考。

 

4.要聚焦，要給目標(biāo)排序

目標(biāo)和價(jià)值觀一樣，不能通過(guò)郵件來(lái)簡(jiǎn)單傳達(dá)，結(jié)構(gòu)的目標(biāo)無(wú)法通過(guò)命令的方式深入到員工內(nèi)心。領(lǐng)導(dǎo)者必須說(shuō)清楚為什么要做這件事，要清晰的達(dá)到什么樣的目標(biāo)。領(lǐng)英公司首席執(zhí)行官杰夫·韋納（Jeff Weiner）說(shuō)，“當(dāng)你不厭其煩地多次強(qiáng)調(diào)的時(shí)候，團(tuán)隊(duì)成員可能才真正開(kāi)始聽(tīng)你說(shuō)話。”

 

【這就是目標(biāo)】

把團(tuán)隊(duì)中所有的OKR放在一起來(lái)看，讓所有目標(biāo)的趨同一致，不斷促進(jìn)組織目標(biāo)上下一致，使組織中的目標(biāo)相互之間建立起聯(lián)系。如下圖引用自《這就是OKR》的示例圖片。

 

 

目標(biāo)作為一種激勵(lì)手段，最重要的一點(diǎn)是自我承諾，它首先就需要管理者的承諾，所以管理者要公開(kāi)自己的OKR，還要不停的幫助下屬來(lái)履行承諾。人類(lèi)大腦中有四種情感驅(qū)動(dòng)型化學(xué)物質(zhì)，分別是內(nèi)啡肽、多巴胺、血清素和后葉催產(chǎn)素，其多巴胺就是在人完成目標(biāo)后給予激勵(lì)，所以承諾是可以被強(qiáng)化的，不斷設(shè)定小目標(biāo)不斷突破實(shí)現(xiàn)，充分延展持續(xù)挑戰(zhàn)，只要堅(jiān)持下去就一定有希望。

因?yàn)閰f(xié)同不佳，所以開(kāi)各種各樣越來(lái)越多的會(huì)議，組織中相互之間根本不知道別人在做什么，怎么協(xié)同一起完成目標(biāo)。所以協(xié)同就是你想要?jiǎng)e人幫你做什么。

而我也通過(guò)分析目標(biāo)明白了為什么互聯(lián)網(wǎng)公司都在講組織扁平化，目標(biāo)經(jīng)過(guò)越多層的傳遞肯定會(huì)消耗越嚴(yán)重。且組織中所有的管理者都叫做機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人而不顯示具體職級(jí)，這也是更好的讓管理者聚焦團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)而不是其他，級(jí)別只是結(jié)果達(dá)成后的產(chǎn)物。

讓我們舉一個(gè)具體的例子來(lái)看看不同優(yōu)劣的目標(biāo)。

 

注意到一點(diǎn)，目標(biāo)越是宏大，人們就越趨于保守，這是典型的無(wú)意識(shí)結(jié)果。所以，我們嘗試著根據(jù)環(huán)境來(lái)設(shè)定目標(biāo)。在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候，我們會(huì)選擇增量給團(tuán)隊(duì)成員設(shè)定目標(biāo)，不要那么的全面，專(zhuān)注于突破自己某一處就好。

分析Objective的工具，可以借助一些方法，比如PEST法、波特五力模型、SWOT等，在此不做冗述。

  

【關(guān)鍵結(jié)果的設(shè)定】

Key Result是拉動(dòng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的杠桿和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過(guò)程中的一個(gè)個(gè)節(jié)點(diǎn)，我們更注重價(jià)值，而不是一條一條的任務(wù)，或者任何沒(méi)有目標(biāo)的結(jié)果甚至過(guò)程。

Key Result一定要是SMART的，要明確的每一個(gè)截止日期來(lái)“治”拖延癥。其次一定要責(zé)任到人，且最好不要超過(guò)4個(gè)，關(guān)鍵結(jié)果也要聚焦。

最后如上面闡述Objective一樣，多問(wèn)為什么有助于識(shí)別根本價(jià)值所在。

 

較差	中等	較好
Objective: 如何提升xx公司的攬收單量 Key  Result 1: 挖掘流量入口 Key  Result 2: 提高服務(wù)體驗(yàn)	Objective: 提升xx公司的攬收單量 Key  Result 1: 挖掘流量入口，用戶(hù)數(shù)增加30%，單量增加一倍 Key  Result 2: 提升服務(wù)體驗(yàn)，二次使用率提升45%	Objective: 做最好的行業(yè)寄件服務(wù) Key  Result 1: 覆蓋可達(dá)生態(tài)圈流量入口的80%，用戶(hù)數(shù)增加2億 Key  Result 2: 單量環(huán)比提升120% Key  Result 3: 提升攬收服務(wù)體驗(yàn)，一線人員滿(mǎn)意度SPI提升30%，單均攬收時(shí)?？s短2/3 Key  Result 4: 提升用戶(hù)下單體驗(yàn)，下單腰折率減少30%，平均下單時(shí)長(zhǎng)縮短3/5

 

另外，用OKR的方式來(lái)寫(xiě)周報(bào)，會(huì)有新的發(fā)現(xiàn)。

【OKR的落實(shí)】

落實(shí)一直都是被大家質(zhì)疑OKR的點(diǎn)，下面我們說(shuō)說(shuō)如何來(lái)保障實(shí)施。前面說(shuō)到小團(tuán)隊(duì)目標(biāo)來(lái)源于戰(zhàn)略的層層拆解。那么當(dāng)一級(jí)部門(mén)各自拆解了OKR之后，應(yīng)該有個(gè)環(huán)節(jié)來(lái)一起Review，在這個(gè)會(huì)議上讓其他部門(mén)指導(dǎo)自己部門(mén)接下來(lái)的重點(diǎn)目標(biāo)是什么，更突出需要其他部門(mén)協(xié)助的是什么，怎么共同合作更好的完成上級(jí)目標(biāo)或者衍生出創(chuàng)新的產(chǎn)品。由此傳遞至二級(jí)、三級(jí)進(jìn)行Review。在目標(biāo)設(shè)定完成之后，需要在系統(tǒng)中發(fā)布，公示給全體員工，透明是保障執(zhí)行效果的有力砝碼。

最后，OKR結(jié)合Scrum是一種很不錯(cuò)的落地方式，把敏捷的每次會(huì)議的集中點(diǎn)放在OKR上會(huì)起到事半功倍的效果。Scrum plan meeting上，針對(duì)一個(gè)具體的KR進(jìn)行user story進(jìn)行拆分，識(shí)別當(dāng)前sprint是否滿(mǎn)足KR的關(guān)鍵路徑，也要明確之所以如此來(lái)制定user story是聚焦在哪個(gè)價(jià)值上，價(jià)值無(wú)外乎就在是否引入更多流量、增加營(yíng)收&減少成本、更好的服務(wù)更多的人，代表的是所提供的產(chǎn)品或者服務(wù)對(duì)最終用戶(hù)的價(jià)值。同樣的，sprint迭代的越快，不斷收集用戶(hù)反饋、聽(tīng)到市場(chǎng)的聲音越密集，價(jià)值交付也就反應(yīng)越快。

 

計(jì)劃和總結(jié)是一個(gè)閉環(huán)，圍繞Objective的Key Result逐一攻破。最后在retrospective上，復(fù)盤(pán)就聚焦在價(jià)值是否達(dá)成，是否和KR的主線是緊密關(guān)聯(lián)的，針對(duì)這個(gè)進(jìn)行圓桌討論。運(yùn)用一些復(fù)盤(pán)方法如畫(huà)圈點(diǎn)評(píng)法落實(shí)PDCA，讓團(tuán)隊(duì)成員都充分參與，不斷自我成長(zhǎng)。復(fù)盤(pán)總結(jié)是為了更好的計(jì)劃，當(dāng)計(jì)劃一天天變得更好，組織離成功也就越近了。

對(duì)于KeyResult要設(shè)置門(mén)檻、目標(biāo)、挑戰(zhàn)，一般來(lái)說(shuō)達(dá)到目標(biāo)，完成挑戰(zhàn)的60%即為成功，也有更多的上升空間。

OKR一定要持續(xù)下去，作為一種日常管理工作，從上到下傳遞，堅(jiān)決執(zhí)行。部分負(fù)責(zé)人影響骨干、leader，他們?cè)偃ビ绊懫渌?。不用每個(gè)人都認(rèn)同，80%骨干認(rèn)同即可，池塘荷花先后開(kāi)，先開(kāi)的去影響后開(kāi)的。

最后，需要對(duì)OKR進(jìn)行評(píng)分，這個(gè)評(píng)分不是為了考核和懲罰，更多是正向的激勵(lì)，引起大家對(duì)于自驅(qū)力的思考。一般來(lái)說(shuō)每個(gè)KR完成60%-70%就已經(jīng)非常不錯(cuò)了，否則OKR設(shè)置的就有點(diǎn)低了。  

 

OKR就這樣結(jié)束了嗎？我認(rèn)為這才是最重要的部分，要形成這樣的閉環(huán)：

制定okr--->目標(biāo)導(dǎo)向--->團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)、成長(zhǎng)、知識(shí)庫(kù)形成、重新認(rèn)知、執(zhí)行力提升、視野開(kāi)闊--->目標(biāo)達(dá)成--->盤(pán)點(diǎn)Review---->制定OKR。

 

在這個(gè)過(guò)程中，不斷積累完善，OKR教練還要關(guān)注以下幾點(diǎn):

1.less is more少即是多

目標(biāo)不宜過(guò)多，key result也不宜超過(guò)3-5個(gè)

多的目標(biāo)可能會(huì)模糊我們對(duì)重要事物的關(guān)注，或者使我們分心去追逐下一個(gè)更為閃亮的

2.自下而上設(shè)定目標(biāo)（自上而下的使命傳達(dá)）

3.共同參與（參與感、積極性、長(zhǎng)板原則）

4.保持靈活-不是為不思考找借口，是應(yīng)對(duì)不可抗力的心態(tài)

5.敢于失敗-設(shè)置挑戰(zhàn)的目標(biāo)、在于不重復(fù)犯錯(cuò)，在于復(fù)盤(pán)后的成長(zhǎng)

6.OKR是工具，而非武器-不是為了懲罰，是基于Y型理論，為了激發(fā)大家的積極性。

7.耐心、堅(jiān)定。每個(gè)過(guò)程都要反復(fù)執(zhí)行，不斷深化，隨著時(shí)間推移才會(huì)更好，團(tuán)隊(duì)試驗(yàn)了三個(gè)季度才初見(jiàn)成效。

8.OKR只是幫助認(rèn)清目標(biāo)與識(shí)別其關(guān)鍵路徑，終歸是一種工具，不可替代的是通過(guò)這個(gè)過(guò)程中不斷打磨，建立起來(lái)的強(qiáng)執(zhí)行力團(tuán)隊(duì)和創(chuàng)造性的企業(yè)文化。

 

【OKR的一些實(shí)踐】

l  一些錯(cuò)誤的示范：管理這件事并不容易，如果很簡(jiǎn)單的把五塊業(yè)務(wù)分給五個(gè)人去執(zhí)行就萬(wàn)事大吉，那就真成了甩手掌柜。另外也更不適合家長(zhǎng)式的管教，跟輔導(dǎo)孩子做作業(yè)似的，你應(yīng)該怎么怎么樣，怎么就是記不住，說(shuō)了多少遍了...那完蛋了，團(tuán)隊(duì)幾乎沒(méi)有生氣，更別說(shuō)研發(fā)團(tuán)隊(duì)，這樣的團(tuán)隊(duì)很難凝聚，即使你是領(lǐng)域?qū)＜摇?/span>

l  不可過(guò)量-過(guò)度追求目標(biāo)

 

哈佛商學(xué)院2019年2月的一篇Working Paper "Goals Gone Wild: The Systematic Side Effects ofOver-Prescribing Goal Setting"中指出了很多錯(cuò)誤的示范，比如狹義的定義目標(biāo)，只注重結(jié)果而忽略了人性；過(guò)于功利而有了作弊的心理；如同開(kāi)藥一樣，要重視所有的副作用，以及不良反應(yīng)。比較推崇亞馬遜、滴滴等公司搞的民主生活會(huì)，可以先從小范圍做起，一對(duì)一的指出問(wèn)題，直面鮮血，經(jīng)過(guò)洗禮后的松柏必定更加堅(jiān)挺。文中很多案例，我就只是引出《The Ford Pinto》事件為例，這是由于福特汽車(chē)省去了安全檢查致使超過(guò)53人悲慘死亡還有許多不幸燒傷。可以從視頻里感受一下過(guò)渡追求目標(biāo)的后果，https://v.youku.com/v_show/id_XODU5NDM1MzY4.html?spm=a2h0k.11417342.soresults.dtitle

 

l  把OKR當(dāng)做例行公事，沒(méi)法量化KR時(shí)就輕易放棄了。一般情況下如果KR沒(méi)有辦法直接聚焦在價(jià)值的，比如底層的研發(fā)同學(xué)，已經(jīng)由leader明確到具體任務(wù)了，那么就聚焦在產(chǎn)品功能的完成率，代碼的質(zhì)量，以及可擴(kuò)展性。如果價(jià)值不好量化就可以降級(jí)到專(zhuān)家委員會(huì)達(dá)成共識(shí)的todo list，如果還達(dá)不到再降級(jí)一下，可以用規(guī)范制度來(lái)完善，比如客服類(lèi)的工作。

l  OKR本質(zhì)是挑戰(zhàn)性的，但是人的本質(zhì)是趨利避害的，往往為了追求復(fù)盤(pán)時(shí)的高分?jǐn)?shù)，或者很難跳出舒適區(qū)，使得團(tuán)隊(duì)不用怎么費(fèi)勁兒就很容易達(dá)成目標(biāo)。還可能由于這個(gè)技術(shù)可能團(tuán)隊(duì)沒(méi)有人用過(guò)，由于趕排期而自然的選擇熟悉的、舒適的方案而不是挑戰(zhàn)的。故而目標(biāo)一定要聚焦在高優(yōu)先級(jí)高價(jià)值的事情上，且要制定一個(gè)靠近完美的方案，使得團(tuán)隊(duì)敢于向資源緊缺、明知風(fēng)險(xiǎn)而作出承諾。這種的OKR是害群之馬，他可能延誤了O所需資源的最佳時(shí)機(jī)，沒(méi)有及時(shí)暴露出O不能按計(jì)劃完成的風(fēng)險(xiǎn)。

l  團(tuán)隊(duì)之間都會(huì)存在知識(shí)詛咒，盡量避免團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的名字作為OKR的定義。

l  對(duì)于跨團(tuán)隊(duì)協(xié)作的，可以三個(gè)團(tuán)隊(duì)有一個(gè)共同的OKR，每個(gè)團(tuán)隊(duì)根據(jù)這個(gè)OKR來(lái)進(jìn)行拆解，通過(guò)橫向協(xié)作來(lái)不斷復(fù)盤(pán)。

l  有些目標(biāo)是指令型的，是領(lǐng)導(dǎo)拍下來(lái)的，可能并不挑戰(zhàn)但是必須要按時(shí)保質(zhì)保量完成的。

l  而對(duì)于挑戰(zhàn)型的OKR，當(dāng)團(tuán)隊(duì)有多個(gè)挑戰(zhàn)性O(shè)KR時(shí)，團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)優(yōu)先完成高優(yōu)先級(jí)挑戰(zhàn)性O(shè)KR，然后再完成次優(yōu)先級(jí)挑戰(zhàn)性O(shè)KR……依此類(lèi)推，以確保資源和精力的聚焦。

 

回望2019，真正令我欣喜的是，當(dāng)OKR扎根團(tuán)隊(duì)之后，業(yè)績(jī)就超越了資歷，管理者則成為教練、導(dǎo)師和設(shè)計(jì)者，行動(dòng)和數(shù)據(jù)勝于ppt。

  

參考

《重新定義公司：谷歌是如何運(yùn)營(yíng)的》

《這就是OKR》

《OKR工作法》

《瘋狂目標(biāo)》

《管理3.0》

作者介紹：王梓晨 

2012年加入京東，物流研發(fā)部系統(tǒng)架構(gòu)師，GIS技術(shù)部負(fù)責(zé)人。

特別推薦一個(gè)分享架構(gòu)+算法的優(yōu)質(zhì)內(nèi)容，還沒(méi)關(guān)注的小伙伴，可以長(zhǎng)按關(guān)注一下：
長(zhǎng)按訂閱更多精彩▼
如有收獲，點(diǎn)個(gè)在看，誠(chéng)摯感謝