當(dāng)年那個遠(yuǎn)渡重洋的兩條直線加一個橢圓形的標(biāo)志似乎在三十年后，也逐漸失去了“通往巔峰”飛翔的力氣。
“世界上有一種鳥是沒有腳的。它只可以一直的飛呀飛，飛得累了便在風(fēng)中睡覺，這種鳥一輩子只可以下地一次，那一次就是他死的時候?！?/p>
1990年，王家衛(wèi)用一部《阿飛正傳》似乎想讓人們看見那只不能落地，不僅是沒有腳，還因為無處落地的鳥。
就在這只無腳鳥還沒有出生的一年之前，日產(chǎn)汽車用兩條直線加一個橢圓形的標(biāo)志，成功的從日本橫濱飛向了太平洋的彼岸——美國。但就是這張開翅膀的剎那，從此注定了這個想要通往巔峰的品牌只能在這條“無限延伸的道路上”沒有盡頭的飛翔著。
“sky line”
1985年11月，日產(chǎn)汽車成立了“地平線工作組”，開始研究石油危機(jī)后北美豪華汽車市場狀況。兩年之后，豪華車部門開始建立，日產(chǎn)汽車高層在諸多備選名稱中精挑細(xì)選，終于該品牌被命名為“Infiniti”。
“InfiniTI”的出現(xiàn)一度讓日產(chǎn)汽車追趕上了豐田和本田在美國豪華汽車市場速度，甚至在正式公布品牌的同一年，相繼推出了Q45和M30兩款豪華車型。
可惜，Q45和M30并沒有帶給這個初生的“InfiniTI”太多榮光，便消失在了地平面。直到90年代中后期，美國為SUV趨之若鶩，“InfiniTI”推出了其首款SUV——QX4，從此開創(chuàng)了QX系列的歷史，也讓這個差點沒能飛過千禧年豪華品牌，在北美市場獲得了一席之地。
1989～2001年期間，尚處于探索階段的“InfiniTI”，由于市場定位不清晰，沒有多少矚目的成績。但從2001年以后開始，其開始將運(yùn)動、時尚元素完美地結(jié)合在一起，并最大化展現(xiàn)給用戶后，才算是真正意義上迎來了拐點。
2003年，陳舊的G20搖身一變成為G35后，被權(quán)威汽車媒體評為“年度最佳車型”，“2003～2004年最好的十款車”。也是從G35開始，“Infiniti”開始聲名鵲起，定位也逐漸清晰：時尚的運(yùn)動型豪華轎車。
通過一系列符合市場需求的新車，日產(chǎn)汽車成功度過了財政難關(guān)，甚至在“Infiniti”的助力下，在當(dāng)時的美國市場，日產(chǎn)汽車銷量也增長18．4％并首次破百萬大關(guān)。數(shù)據(jù)顯示，在2005年日產(chǎn)汽車運(yùn)營利潤率達(dá)到10．0％，凈收47．6億美元，在全球汽車制造商平均5．7％的數(shù)據(jù)中名列前茅。
鑒于這樣的好成績，公司總裁兼首席執(zhí)行官卡洛斯·戈恩公布了為期三年的“日產(chǎn)增值計劃（Nissan Value－Up）”，有充足的信心向外擴(kuò)張。在“日產(chǎn)增值計劃”中，日產(chǎn)汽車聰005年開始重點將“Infiniti”逐步擴(kuò)展到韓國、俄羅斯、中國和全世界，同時也繼續(xù)推出多款新車，而在此之前它僅在北美、臺灣和中東地區(qū)銷售。
一直以來由于在美國市場的銷量占到其全球總銷量的50％以上，2012年5月，“Infiniti”將全球總部遷至中國香港。對此，時任英菲尼迪董事長的安迪·帕默表示，“選擇了香港這一最佳位置建立新的‘Infiniti’全球總部，借機(jī)可以強(qiáng)化英菲尼迪品牌的亞洲親和力，而這將令‘Infiniti’有別于其他豪華車競爭對手以及日產(chǎn)?！?/p>
兩年之后，“Infiniti”在全球媒體電話會議上宣布，同年推出改款車型開始更新旗下車型的命名方式：轎車以Q命名，SUV車系以QX命名。而以往的M、G、QX、FX、EX系列也分別改為Q70、Q60／Q60S、QX80、QX70、QX50。
但是主導(dǎo)更名的Infiniti總裁約翰·德·尼琛（Johande·Nysschen）卻悄然離開了“Infiniti”加盟了競品豪華品牌凱迪拉克，至此，“Infiniti”這個想要通往巔峰的品牌開始尋找可以降落停歇的地方，而“Infiniti”在登陸中國后也順理成章的音譯為了——英菲尼迪。
“寶馬的領(lǐng)導(dǎo)們”
在上周的巴黎車展上，英菲尼迪總裁向外界表示，“我們將會盡全力豐富自己的產(chǎn)品，接下來，我們將有重磅產(chǎn)品推出。”
而在幾天前，據(jù)報道，由于英菲尼迪表示將轉(zhuǎn)型為一個電動品牌，這無疑打亂了公司之前的產(chǎn)品規(guī)劃，目前英菲尼迪正在推出多款樣車，逐步展示品牌的電動化轉(zhuǎn)型方案。
最近的英菲尼迪一直處于一種“重建”模式。
當(dāng)市場對于跨界車意猶未盡的時候，英菲尼迪去年卻放棄了其QX70跨界車；當(dāng)整個行業(yè)都在大舉推進(jìn)電動化的時候，英菲尼迪卻停止供應(yīng)其混動產(chǎn)品。因此，也有不少業(yè)內(nèi)人士納悶，為何英菲尼迪從未推進(jìn)4年前便已經(jīng)發(fā)布且轟動一時的550馬力Q50 Eau Rouge概念車呢？那時候，約翰·德·尼琛還是英菲尼迪總裁。
然而，這個帶領(lǐng)著接下來的5到10年里推翻原先英菲尼迪的產(chǎn)品規(guī)劃則是于1998年加入寶馬集團(tuán)，并在2013年擔(dān)任寶馬集團(tuán)副總裁的羅蘭德·克魯格（Roland Krueger）。
在克魯格擔(dān)任英菲尼迪全球總裁之后，他已經(jīng)直接向雷諾日產(chǎn)聯(lián)盟總裁兼CEO卡洛斯·戈恩匯報，當(dāng)然，這一調(diào)整實質(zhì)上是英菲尼迪在日產(chǎn)雷諾聯(lián)盟旗下定位的提升。
值得一提的是，在克魯格離開寶馬擔(dān)任英菲尼迪全球總裁之前，就有多名寶馬高層跳槽至英菲尼迪。包括2013年5月份，原華晨寶馬營銷高級副總裁戴雷正式出任英菲尼迪中國總經(jīng)理；同年7月份，原華晨寶馬市場部高級經(jīng)理武佳碧正式加盟英菲尼迪，擔(dān)任英菲尼迪全球運(yùn)營副總裁等。
而在這些“寶馬領(lǐng)導(dǎo)們”里，最令英菲尼迪“愛恨交加”的無疑則是時任英菲尼迪中國總經(jīng)理及東風(fēng)英菲尼迪汽車有限公司總經(jīng)理的戴雷。
無論是曾擔(dān)任過寶馬集團(tuán)亞洲區(qū)總經(jīng)理一職負(fù)責(zé)亞太、非洲和東歐地區(qū)的區(qū)域市場營銷工作的克魯格還是戴雷對亞洲市場均十分了解。同時，作為承擔(dān)了日產(chǎn)規(guī)劃將取得近10％的中國豪華車市場份額戰(zhàn)略意義的英菲尼迪，更需要熟悉中國市場的高管，來推進(jìn)其本土化進(jìn)程。加碼英菲尼迪在華的“寶馬團(tuán)隊”則是戈恩實現(xiàn)目標(biāo)的最佳途徑。
戴雷在汽車行業(yè)是知名的“中國通”和“營銷達(dá)人”，被認(rèn)為是寶馬在華本土化的重要推手，來自寶馬的他和他的“國際化、慣于用豪華品牌方式運(yùn)作”的團(tuán)隊迅速用“爸爸去哪兒”到“極速前進(jìn)”，再到推出“敢·愛”品牌概念等一系列感性的營銷活動讓英菲尼迪在中國市場的知名度大增，不僅如此，英菲尼迪在2014年的銷量也激增76％。
之后的2015年，英菲尼迪全年銷量超過4萬、經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)超過100家，年銷量同比增長率達(dá)33．8％，6倍于豪華車市場的增長率，國產(chǎn)車型在第一年即成為銷售主力，占總銷量的近六成。這也是東風(fēng)汽車公司與日產(chǎn)汽車公司按50：50股比設(shè)立的獨(dú)立全資子公司東風(fēng)英菲尼迪成立后的第一個完整年。
雖然風(fēng)頭正勁，但此前大規(guī)模的廣告投入，也引來一片“燒錢”質(zhì)疑。不少人認(rèn)為，雖然英菲尼迪的市場銷量同比取得了巨大的增長，但是因為之前整體基數(shù)較小，英菲尼迪付出的巨額市場費(fèi)用沒有換來應(yīng)得的銷售增長。
最重要的則是，巨資大力推廣品牌，但在產(chǎn)品或是技術(shù)方面英菲尼迪卻沒有過多宣傳，在品牌營銷上沒有制定一個長遠(yuǎn)清晰的發(fā)展規(guī)劃，最終品牌力只是短暫的得到提升，導(dǎo)致產(chǎn)品、技術(shù)與品牌力的發(fā)展失衡，也是“敢愛”時僅持打造品牌形象而忘卻產(chǎn)品和技術(shù)留下的隱患。
就在2016年1月26日，東風(fēng)英菲尼迪舉辦公司年會并將給即將到來的新年“加油打氣”之時，戴雷突然提交辭呈，英菲尼迪在中國市場的“極速前進(jìn)”也畫上了句號。
讓他降落
飛得太高太快，英菲尼迪開始失速。但就像那首歌唱的那樣，“如果能讓它降落，天空才如自由無盡頭?！贝骼纂x開后，同樣是“前寶馬高管”陸逸開始試著讓英菲尼迪“降落”。但在更多人眼里，此時的英菲尼迪早已是“放飛的風(fēng)箏”。
風(fēng)光背后，暗藏危機(jī)。
從2013年的17，108輛到2014年的30，000輛再到2015年的40，188輛，英菲尼迪一度成為豪華品牌陣營中銷量增長速度最快的豪華品牌之一。而在2016年，英菲尼迪在華全年累計銷量為41，590輛，僅同比微增3．4％。
陸逸上任之后選擇了較為穩(wěn)健的市場營銷策略，并沒有投入巨資繼續(xù)將品牌力高舉高打。但對于英菲尼迪如何把控產(chǎn)品品質(zhì)、銷售體系以及和經(jīng)銷商之間的關(guān)系，制定出更清晰的品牌營銷、產(chǎn)品投放發(fā)展規(guī)劃和避免人事動蕩，繼續(xù)困擾著英菲尼迪。
特別是產(chǎn)品力不足，仍是讓整個英菲尼迪不斷“墜落”的最核心的問題。目前，英菲尼迪依然依靠Q50L、QX50兩款國產(chǎn)車型在競爭激烈的豪華汽車市場中競爭。除了本土化建設(shè)較為緩慢以外，“話語權(quán)”的歸屬問題也常年困擾著英菲尼迪。
為了扭轉(zhuǎn)頹勢，2017年以及2018年，英菲尼迪相繼發(fā)布了“挑戰(zhàn)者”1．0和2．0階段品牌戰(zhàn)略，試圖從品牌、產(chǎn)品、網(wǎng)絡(luò)、營銷等各方面完成了品牌重塑和體系力提升兩大目標(biāo)。陸逸還表示，“2018年將是東風(fēng)英菲尼迪砥礪前行、超越自我的‘奮進(jìn)之年’?！?/p>
不過令人費(fèi)解的是，選擇讓英菲尼迪“在中國市場要做一個‘小而美’的品牌”的英菲尼迪卻又迅速打算重新啟動在中國市場的“進(jìn)攻”姿態(tài)。給自己定下了“5 IN 5”的中期戰(zhàn)略目標(biāo)，到2022年銷量增長三倍，達(dá)到15萬輛。并計劃在未來五年內(nèi)，在中國市場上投入五款新車。
單純從數(shù)值以及英菲尼迪入華時間上來講，這個計劃并不算激進(jìn)。但放在中國市場整體進(jìn)入增長新常態(tài)、豪華品牌競爭持續(xù)加劇、汽車品牌加速洗牌、年輕化消費(fèi)趨勢占據(jù)主導(dǎo)以及市場環(huán)境日新月異的大背景下，用短短5年時間實現(xiàn)3倍的增長，難度毋庸置疑。
所以面對全球新能源大潮，積極推進(jìn)電氣化，也算是英菲尼迪應(yīng)對挑戰(zhàn)的奮力一搏。英菲尼迪母公司日產(chǎn)汽車首席執(zhí)行官西川廣人表示：自2021年開始，除大型SUV外所有英菲尼迪車型都將實現(xiàn)電氣化，英菲尼迪將成為一個高端豪華且高度電動化的品牌。預(yù)計到2025年，純電動車型以及e－Power混合動力車型的銷量將占到英菲尼迪品牌整體銷量的50％以上。
可惜的是，電氣化，實在是無奈之舉也是大勢所趨，而作為最早對電動車進(jìn)行研究企業(yè)之一的日產(chǎn)汽車，相較于ABB甚至是雷克薩斯等豪華品牌來說，英菲尼迪的電氣化改革來得實在有些遲。
不過除了第二大市場的中國不濟(jì)之外，英菲尼迪似乎在全球范圍內(nèi)放慢了前進(jìn)的腳步。截止到9月，英菲尼迪第一大市場美國的銷量也出現(xiàn)了波動，為105，249輛，同比下滑7．4％。就連克魯格也坦言，兩年前，美國經(jīng)銷商們經(jīng)常質(zhì)問英菲尼迪之后將有什么新產(chǎn)品。
“不念過去，不畏將來”。
人們常念的這句話并不適用于英菲尼迪，而當(dāng)年那個遠(yuǎn)渡重洋的兩條直線加一個橢圓形的標(biāo)志似乎在三十年后，逐漸也失去了“通往巔峰”飛翔的力氣。
時至今日，仍有許多人記得《阿飛正傳》里的那只無腳鳥和張國榮所扮演的旭仔最終無路可走，選擇了落地。
或許不同的是，那只鳥什么地方都沒有去，一開始便已經(jīng)死了。但英菲尼迪還可以在風(fēng)中暫緩自己的迷茫，醒來了又繼續(xù)上路。
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