商業(yè)的本質是企業(yè)要創(chuàng)造獨特的價值

劉二海，“一句話，商業(yè)的本質是企業(yè)要創(chuàng)造獨特的價值”。

摩拜美團收購案終于塵埃落定，但圍繞4月3日晚間摩拜股東大會卻流傳著多種版本。摩拜單車董事、愉悅資本創(chuàng)始及執(zhí)行合伙人劉二海認為，在互聯(lián)網并購越來越頻繁、單筆交易金額越來越大、互聯(lián)網兩極越來越強勢的趨勢下，摩拜本身的成長歷程、與美團的這宗并購案，給創(chuàng)業(yè)者和創(chuàng)投行業(yè)帶來的啟示其實更值得探討。

愉悅資本是摩拜A輪唯一投資人、并在后續(xù)融資中持續(xù)跟進，并購發(fā)生前，愉悅資本依舊是繼騰訊之后，摩拜的第二大外部股東。自2015年夏天，摩拜的第一輛DEMO版單車落地的那一刻起，劉二海就參與了摩拜發(fā)展的全過程。

在接受專訪時，劉二海首次披露此前摩拜與另一家共享單車合并談判未果的原因在于這家單車企業(yè)與其大股東的內部分歧。而在此次摩拜被美團收購的過程中，摩拜也并未如外界所傳的那樣，收到了其他與美團同等的收購要約。

劉二海認為摩拜的價值被嚴重低估，因為摩拜確實還沒有釋放其發(fā)展巨大潛能。在他看來，目前的交易時點對摩拜來說，不是最好的時機：冬天騎共享單車的人數(shù)必然減少，訂單數(shù)和收入就不會是最高峰，此外，不斷有玩家出局，整個行業(yè)處于清場階段，難免有肅殺的氣氛。美團選擇在這個時點提出收購，無論在交易心理還是交易價格層面，都處于優(yōu)勢地位。這也顯示了王興對于這宗交易進行了長期的籌備。

這個并購需要照顧團隊與早期投資人的訴求，又需要滿足后期投資人的意愿，摩拜前董事長李斌與管理團隊和股東進行了多次充分溝通。避免了通常并購案中“狗血劇”的上演，這也是中國商業(yè)文明的進步。

對于摩拜之于美團的價值，劉二海認為存在著出行和生活服務的雙重想象空間，在目前美團與滴滴頭頂頭的競爭時刻，摩拜的加入無疑令美團有了更強有力的武器。對于共享單車行業(yè)，他認為已經走過了“有車騎”、“騎的好”、“效率高”的三階段，正在進入第四階段，“能增值”，也就是流量的商業(yè)化階段。

汽車/出行、房產服務與智能互聯(lián)網是愉悅資本最重要的三個投資根據(jù)地之一。劉二海表示：中國創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)新發(fā)展到現(xiàn)在這個階段，A（阿里巴巴）、T（騰訊）由于擁有大量的資本和極強的產業(yè)地位，正在深刻地影響中國的創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)業(yè)投資。創(chuàng)業(yè)者應該明白，策略投資人的目的是你成為他的策略，而非他是你的策略。使用策略投資人的資源，就不能不付出代價。創(chuàng)業(yè)者和投資人都應該仔細權衡利弊。

摩拜單車董事、愉悅資本創(chuàng)始及執(zhí)行合伙人劉二海

以下是劉二海采訪實錄：

實現(xiàn)交易需要意志與決心

Q：4月3日晚，摩拜單車召開了股東大會。外界有很多版本的傳言，當晚究竟發(fā)生了什么？

A：4月3日投票之后，交易也就確定了，現(xiàn)在已經在執(zhí)行層面了。根據(jù)公司章程，任何一個交易都需要2/3以上的股東同意才能進行，這個交易自然是得到了2/3，也就是67%以上股東的同意，當然不可能是剛好67%，肯定是更多。

我也聽到外界有一些說法，比如有人說摩拜管理團隊實際上不愿意賣，誰投了支持票、誰投了反對票等等。這些真真假假的傳聞混雜在一起。特別明確的是，這個交易體現(xiàn)了大多數(shù)股東在這個時點的選擇。

Q：有人認為，當晚的股東大會有股東在給媒體放消息，這也讓整個事件沒有什么隱蔽性可言。你怎么看待這部分股東的做法？

A：反對。當時股東大會現(xiàn)場并沒有媒體在現(xiàn)場，放消息的股東可能操縱了某些話術，摻雜自己的意志在里面，這就導致媒體了解到的只是片面的、不完全真實的內容。 由此就會產生理解的偏差，這對其他股東是不公平的，因為，其它股東沒有說話的機會。

其次，商業(yè)活動是有商業(yè)規(guī)則的，股東大會討論的事情，如果未經許可全透露出來，并不合適，這次出現(xiàn)的情況在過往并購中也是罕見的。

Q：有報道稱，在當晚的股東會上，大部分董事和觀察員都是第一次聽到了“美團收購摩拜單車”的動議，大家感到意外。但是，有三個人不意外，摩拜的董事長李斌，騰訊的董事李朝暉，還有你。這個說法是否屬實？

A：美團與摩拜一直有在談融資，實際上融資和并購都談過。王興個人很早就投資了摩拜，他已經花了很長時間研究這家公司，而且他早在春節(jié)前就談過投資或并購的意向，股東大會十多天前提出了收購要約。按法律程序，股東會之前必須開董事會，董事會投票批準要提交這個項目到股東會表決。既然議案能到股東會上，說明董事會是批準提交這個議案的。所謂只有我們三個人知道的說法肯定是謠傳。

摩拜的很多股東和我一樣都認為這個并購價格沒有反映摩拜的真正價值。摩拜的商業(yè)價值目前還沒有完全釋放出來，就像一塊璞玉一樣。但交易是某個時點的集體意志，市場就是市場，價格就是價格，價值是更復雜的事情，會有很多不同的認識，也未必有共識。這也正是商業(yè)社會的魅力所在。

摩拜并購體量在中國創(chuàng)新公司并購歷史上也是不多見的，畢竟也是需要一大筆錢，而且，還有后續(xù)投入。能下這個決心的人也不多見。實際上，可以說就沒有其他人下得了這個決心。從這個角度說，王興能下決心，能做大的決定，把這件事兒是想明白了！美團有虎性，有決心！

目前形成交易的這個時點對摩拜來說，無論是融資還是并購都不是最好的時機。冬天騎車人數(shù)必然減少，收入也不會是高峰，此外，行業(yè)的宏觀背景是處于清場階段，必然也是一片肅殺。而這個時機，對于并購者確實是最好的出擊時機。這也真的體現(xiàn)出美團的虎性！算度精準，一擊中的。

再次證明，做大事兒要有決心，有算度。

摩拜是真正源于中國的原創(chuàng)

Q：這次收購，你持什么態(tài)度？

A：我的心情還是有些傷感的，其實摩拜還遠未達成理想的狀態(tài)，如果摩拜有資源能夠繼續(xù)獨立發(fā)展，未來會有更大的空間，比如IPO，肯定是更好的選擇，我想也是管理團隊的理想。

《福布斯》在征集“全球100位頂級科技投資人評選”的數(shù)據(jù)時，最初把我的“最值得關注的項目”填寫是另一個項目，那也是一個相當出色的企業(yè)，估值也比摩拜高，但我還是要求換成了摩拜。因為，摩拜是真正來自中國的原創(chuàng)，是中國創(chuàng)新的一次里程碑式的突破，也是互聯(lián)網從移動互聯(lián)網到智能互聯(lián)網一個絕好案例。

但是股東們對摩拜的未來走向看法不完全一樣，在今天的情況下，雖然并購并不是我的理想，我也覺得有些可惜，但我認為并購是可接受的一個出路。

有沒有更好的可能性呢？肯定有可能，當然也并不是100%就是條康莊大道，不同的人對風險的看法是不一樣的。作為早期投資人，我們可能更愿意冒風險吧，所以，這也是我們?yōu)槭裁匆恢迸c團隊站在一起，希望公司繼續(xù)獨立發(fā)展的原因。

Q：有傳聞說當時滴滴也有參與的想法？

A：滴滴給出了其它類型的要約，但并不是與美團同等的并購要約。

Q：你是說雖然美團的價格不高，但還是有決心和誠意的。

A：美團的決心是夠的，這畢竟是幾十億美元的并購，不是說簡單地兩家換股就結束了，美團雖然也有錢，但它花的是幾十億美元的現(xiàn)金。并購摩拜這樣一家公司，也是需要勇氣的，這個“孩子”有出息、但食量也很大，你得投入養(yǎng)育它。所以說美團收購摩拜既是收獲，也有責任。收購之后得繼續(xù)投入讓它發(fā)揮作用，為美團的業(yè)務產生利益。

從這個角度講，我也理解為什么其它公司沒有給出這樣的要約。因為這意味著責任，商業(yè)是非常殘酷和現(xiàn)實的，我當然認為美團價格低，但沒有價格更高的要約。

Q：去年你曾對媒體說，對摩拜和ofo合并持開放的態(tài)度，但現(xiàn)在結果是美團收購了摩拜。假如當時摩拜與ofo合并了，對摩拜會是一個更好的選擇嗎？

A：假如當時摩拜與ofo合并，也會面臨幾個關鍵的問題。首先是誰對這塊資產具有影響力？這是一個非常重要的問題。如果合并之后是滴滴具有影響力，那結果誰知道呢？還是說騰訊變得更具影響力？那么阿里會不會有新的策略產生？這是一連串的連鎖反應，每一環(huán)緊緊相扣，所以這個事很難說。

在做大項目時，決心實際上壓倒其它事情，哪怕你出價低了，真的有決心，別人沒有決心做，一定是有決心勝無決心。當年摩拜與ofo談合并也是決心的問題，摩拜ofo合并顯然對整個市場具有非常大的沖擊，新公司會成為市場上重要的一極，但如果說哪一家公司只是想少出點錢賺點便宜，然后實現(xiàn)控盤，那是完全不可能的。

李斌是位君子，君子成人之美

Q：這個并購案談了很多次，你參與了幾次？

A：公司主要是李斌和團隊，我參與很多討論。任何可能的發(fā)展方向和選擇公司都去認真接觸了，不可能只談并購案，包括融資獨立發(fā)展。這是對股東負責任的態(tài)度，公司不可能說甩給大家一個要約，說你們就做這個案子，其它都不談了。我們都是摩拜的股東，一定是從公司利益最大化的角度來思考問題。

Q：李斌、王曉峰對于美團收購摩拜的態(tài)度是怎樣的？

A：并購之前，李斌始終是摩拜的董事長，但他也并非只是一個掛名的董事長，摩拜單車的主意是李斌的，他實際是團隊的一員。其一，作為既出創(chuàng)意又出天使投資的董事長，李斌總體的股份并不比其他團隊成員高，從這點上說，是謙謙君子所為。其二，在前前后后的并購、投資談判中，他照顧到了很多人的利益，而非讓公司陷入到“狗血劇”中。摩拜是個干凈的公司，不是上演“狗血劇”的地方，這與李斌給管理團隊和股東團隊定下的基調密切相關。另外，李斌一直與團隊站在一起，團結大家，凝聚力量。還有，一家創(chuàng)業(yè)公司發(fā)展的道路上每每會遇到重大問題，李斌給了公司很多具體指導。比如：融資的節(jié)奏和方法、輕騎版新車型的研發(fā)、引入核心團隊成員等?？梢载撠熑蔚刂v，沒有李斌，很難想象摩拜可以發(fā)展到今天的地步。

摩拜這次并購，雖然有一些不同的聲音，但我認為不多。并購這個節(jié)骨眼上，所有人的利益一是一、二是二地擺在桌上談的最后時刻了，要不你打官司試試？或者你發(fā)表一個聲明試試？但摩拜沒有出現(xiàn)這樣的情況。股東們是有不同的想法，但那是正常的，雖然沒有100%支持，但是絕大多數(shù)人還是支持了這次的方向。能有這樣一個局面，我認為是因為李斌與管理團隊和股東進行了充分的溝通，既照顧了團隊與早期投資人的訴求，又滿足了后期投資人的意愿。

Q：有報道說王曉峰對收購是十分反對的？

A：王曉峰在摩拜的發(fā)展中起到了非常關鍵的作用，不只是運營，還包括各輪的融資。畢竟投資人投資，團隊還是非常關鍵的因素。具體到王曉峰的態(tài)度，應該直接找他本人呀，這樣比較好。這個管理團隊是極具戰(zhàn)斗力的，是寶貴財富。

摩拜的團隊是有戰(zhàn)斗力的

Q：也有人在討論美團收購摩拜的必要性。美團收購摩拜之后，你認為摩拜會給美團帶來什么價值？

A：共享單車的價值涉及兩個問題，到底是離汽車近，還是離生活服務近？大家對這個問題的看法不一樣。離汽車近，共享單車就應該迅速做四輪，殺到汽車領域去；離生活服務近，也是顯而易見的，因為共享單車的覆蓋半徑集中在1-3公里，與人們吃喝玩樂、上班、休閑的生活場景高度重合，這是生活服務中的重要一環(huán)。這就讓共享單車有了更大的想象空間，可以為美團的生活服務提供很多幫助，也可能為美團提供大量的流量。這兩個方向也是目前滴滴和美團互相進入的領域，所以說是兵家必爭之地。

Q：共享單車從早期“顏色不夠用”的一團混戰(zhàn)到如今大局已定，如此之快結束戰(zhàn)斗，是否意味著這個行業(yè)其實有很高的壁壘？

A：當然。所謂壁壘，就是別人無法進入的。其他家那么快就偃旗息鼓，說明玩不下去了啊。共享單車不是什么玩家都可以投放的。但實際情況是，今天的競爭已經不再是有車騎的階段。再投放一個新品牌的單車到大街上，也不一定有人愿意騎，免費可能會有一點興趣，但是也很難；大城市已經投放了這么多的單車，容量已經飽和，政府也發(fā)文禁止批量投放；研發(fā)高科技含量的車、并且量產；再加上系統(tǒng)化的、有經驗的運營隊伍的建立，看起來簡簡單單一輛自行車騎上就走，但其實是一個復雜的生意。表面上看，單車的競爭壁壘是不夠的，但實際上做起來，從用戶的品牌認知、政府管制、運營等方面，還是有著一個較高的壁壘。

現(xiàn)在塵埃落定，大家是不是還記得一年多前那個“三個月滅掉摩拜”的豪言壯語？事實證明，單車這個事情就不是你說干就干的事。即使摩拜做到這么大，我還是要說用“步步驚心”形容絕不為過。說要“三個月滅掉摩拜”的時候，如果當時應對不當，還真可能出大問題。當時，摩拜主要投入運營的車還是早期的版本，技術含量高，但成本也很高，車身又比較重。對手的車，技術含量低，價格低，短期大量投放，即使有高的破損率也不會立即出問題。但現(xiàn)實競爭中，摩拜的團隊應對正確，果斷推出輕騎，迅速在市場上占據(jù)了優(yōu)勢。

摩拜的團隊是有創(chuàng)新基因的。車型不斷迭代更新。早期版本的無鏈條車比較重，一步步升級到現(xiàn)在無鏈條的“風輕揚”，以及中間的輕騎，還有電助力車，都凝聚著摩拜團隊的日日夜夜。產品力是衡量一個創(chuàng)新公司的重要指標。摩拜的車技術驅動、破損率較低，和人海戰(zhàn)術相比，摩拜是有調性的，有高雅氣質的。

時間是摩拜的朋友,共享單車向左還是向右?

Q：現(xiàn)在共享單車行業(yè)有了新的格局，接下來面臨的問題是什么？

A：共享單車有四個階段的競爭：有車騎，騎得好，效率高，能增值?，F(xiàn)在基本上是第三個階段，就是看誰的效率更高，但第四個階段現(xiàn)在還沒做到。

能增值就意味著要賺錢，租金是共享單車的商業(yè)模式之一，但由于競爭的原因，租金收費不夠，有沒有其它的商業(yè)模式可以嘗試？這件事情是有爭議的。

有人認為共享單車不是一個獨立的商業(yè)模式、無法獨立存在，只能成為別人的一部分為之導流。但我認為共享單車至少有機會在增值環(huán)節(jié)趟出自己的模式，當然這需要點時間。比如在每天幾千萬高頻優(yōu)質用戶的基礎上，對汽車出行產生重大影響，甚至在支付、金融、生活服務等領域也會有想象空間。

如果只是給別人導流，并購就是最好的選擇，如果能挖掘出更大的機會，那當然應該獨立發(fā)展，所以共享單車有沒有商業(yè)模式是有爭議的。但也不能由于現(xiàn)在除了收租金之外沒有其它成熟的商業(yè)模式，就說沒有機會，我舉個反例，當年的QQ和淘寶也一樣不掙錢很多年，當然，大家可以說模式有所不同，所以，這點上大家有爭議。

創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)業(yè)投資難以繞開AT

Q：阿里巴巴和騰訊為了爭奪消費場景，正在促成更多的并購案。當今，不同行業(yè)、不同體量、不同階段的公司都在談并購。你對此怎么看？

A：現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)和投資，確實繞不開AT。那么創(chuàng)業(yè)公司應該想清楚，策略投資者的目的是讓你成為他的策略，而非他是你的策略。

策略投資者可能有控制你的意圖，往往要求股份，甚至是很大的比例。當然，策略投資者有資源，如果你需要別人的資源，那就不能不付出代價，這也是公平的。所以我覺得，創(chuàng)業(yè)者也要想清楚，自己的項目離AT的距離有多遠，如果距離太近，那也要想清楚是否形成戰(zhàn)略合作?，F(xiàn)在的創(chuàng)業(yè)者不再只是像過去那樣在產品等一般層面的競爭，甚至還要與AT博弈，這是一個新挑戰(zhàn)。

這也給創(chuàng)業(yè)者一些新的啟發(fā)，你融資過多，股份必然會被稀釋，對公司的控制力也會減弱，所以不要一直炫耀融了多少錢，在不融太多錢的狀況下就把公司做起來，那才厲害。

Q：這兩年大出行領域很熱，包括共享單車、網約車等，你認為接下來大出行會有一個怎樣的發(fā)展路徑？

A：大出行將進入新的競爭格局，從過去創(chuàng)業(yè)公司之間的競爭，變成巨頭的競爭。

這也是現(xiàn)在正在發(fā)生的，美團和滴滴背后能看到阿里和騰訊的影子。高德也在做順風車，攜程也開始入局專車，這些都是有一定體量的玩家。簡單做一個產品的時代已經過去了，現(xiàn)在已經不再是單純的產品競爭，而是資本、流量等各個層面的競爭。創(chuàng)業(yè)公司如果沒有巨頭的支持，在出行領域已經難以為繼。

所以創(chuàng)業(yè)投資的人也要清楚，隨著市場的變化，需要尋找巨頭沒有做過或者薄弱的領域，發(fā)現(xiàn)新的市場，新的形式。

一句話，商業(yè)的本質是企業(yè)要創(chuàng)造獨特的價值。