數(shù)據(jù)中心轉型之路：由共享思維轉變?yōu)樯鷳B(tài)思維

從前幾年的打車軟件、airbnb，到去年的共享單車，再到今年的共享充電寶。共享思維成為互聯(lián)網帶給我們的又一種新觀念。而這些年，數(shù)據(jù)中心的大小會議、學術論壇，無不以云來打頭，即便是“硬邦邦”的基礎設施也不能例外。這個行業(yè)的一些變化，與其說是各種云帶來的影響。在筆者看來，倒不如說是這種共享思維帶來的觀念轉變。

一、共享思維帶來的產業(yè)技術變化

虛擬化是共享了計算、存儲等IT資源；密閉通道，其實是共享冷資源池；模塊化UPS，其實是共享了供電容量；而標準化的機柜、模塊化的統(tǒng)一架構則是最大程度共享了生產、制造資源；各種可視化、智能化的管理運維軟件，其實是共享了運維人力資源。

對數(shù)據(jù)中心產業(yè)來說，從公有云到模塊化數(shù)據(jù)中心，都是共享思維的體現(xiàn)。共享的本質就是對低成本、高效率的追求。

比如模塊化數(shù)據(jù)中心，首先降低了方案設計的難度，將復雜的工程最大程度的簡化，甚至以標準化產品的形態(tài)出現(xiàn)。微模塊最初的誕生，其實也是大型互聯(lián)網企業(yè)降低配置的復雜度，盡量對方案進行歸一化，以便達到快速部署、規(guī)?；a降低采購成本的訴求。

重建設、輕運維是業(yè)界長期存在的問題。模塊化數(shù)據(jù)中心的出現(xiàn)，一定程度上緩解了這個問題。對用戶和業(yè)主來說，建設難度的降低，使得大家可以更多的關注數(shù)據(jù)中心的運營，提高效率降低成本。這也是為什么，前兩年的各種論壇大多在談模塊化數(shù)據(jù)中心、各種新產品新應用新架構（如模塊化UPS、HVDC等），而現(xiàn)在越來越多的談DCIM、談智能化、談數(shù)據(jù)中心運營。

從技術上來看：數(shù)據(jù)中心基礎設施這個行業(yè)，已經進入了下半場，從關注建設過渡到關注運營的階段。

而更大的變化，則是來自對商業(yè)模式和產業(yè)鏈的影響。

二、不容樂觀的現(xiàn)實

有業(yè)內廠家的朋友曾經和我談起互聯(lián)網經濟帶來的數(shù)據(jù)量增長，并對數(shù)據(jù)中心的高速增長持樂觀態(tài)度？我的回答則是，數(shù)據(jù)中心和你賣“硬疙瘩”的有什么關系？

談起數(shù)據(jù)中心，大部分人首先想起的是云、大數(shù)據(jù)，然后是各種開源、各種系統(tǒng)、各種架構，資深一些的工程師還知道存儲、服務器。。。。。。至于更底層的UPS、空調等供配電和制冷系統(tǒng)則很少進入人們的視野。

數(shù)據(jù)量大爆炸、IT設備兩三年淘汰一代的同時，“風火水電”（UPS、空調等）這些基礎設施也只是在緩慢增長（約3%-5%）。以UPS為例，2013-2015年國內整體市場規(guī)模維持在40億人民幣左右，幾乎沒有變化。長達十年的生命周期已經稀釋了大部分的數(shù)字增長帶來的紅利。

而新的玩家（比如一些家用空調廠家）還在不斷進入，模塊化UPS、HVDC等新一代的產品也在進一步蠶食傳統(tǒng)UPS的市場。

對生產廠家來說，UPS、空調這種成熟市場的單一產品的競爭越來越激烈，利潤也越來越薄。

三、“方案類”產品開啟的產業(yè)鏈整合之路

這兩年，傳統(tǒng)能源基礎設施廠家的日子并不好過，比如國際廠商易達、艾默生均因為盈利不佳，被迫出售其電源或數(shù)據(jù)中心基礎設施業(yè)務。

怎么辦？想辦法做大蛋糕唄。全球的UPS市場大概60-80億美元，而“風火水電”這些基礎設施的市場則超過200億美元。從賣產品到賣方案，就成為不少廠家的選擇。

換句話說，以前只賣UPS、空調、機柜等單一產品的廠家，現(xiàn)在提供整體方案，比如模塊化數(shù)據(jù)中心，就是把所有的產品都搭配在一起賣，就像超市的大禮包、宜家的樣板房一樣。其本質，是將一部分系統(tǒng)集成和工程建設的界面納入到產品銷售里面。

好處是可以提升整體利潤，比如某些產品競爭激烈，我就低價銷售，某些產品競爭對手少，就高價銷售。這樣在整體上還可以維持個不錯的利潤。既做大了蛋糕，也開拓了新的銷售領域，還增加了用戶接觸面，為以后更大市場拓展奠定了基礎（后面會提到）。

如果留意的話，你會發(fā)現(xiàn)這些年，幾乎所有的機柜、UPS、空調甚至DCIM等原本提供單一產品的廠家，現(xiàn)在都開始提供模塊化數(shù)據(jù)中心這種“打包”的整體方案。當然具體形式有所不同，有的是自己研發(fā)生產，有的是采購后自行組裝銷售，但其背后的商業(yè)邏輯是一樣的。

模塊化數(shù)據(jù)中心這種“方案類”產品的出現(xiàn)，迎合了廠家做大市場的訴求，也變相進行了產業(yè)鏈的整合。

四、這種方案類產品，在產業(yè)鏈資源整合的同時，也為資本的大規(guī)模進入鋪平了道路。

傳統(tǒng)的數(shù)據(jù)中心，從方案設計到工程建設再到運營維護，各環(huán)節(jié)都需要專業(yè)人才。所以圈外人組建團隊的難度很大，資本貿然進入的風險也較高。

但當廠家紛紛推出這種“端到端”“整體解決方案”類的產品時，一切都開始變了。搭積木式的建設方式，標準化的規(guī)模復制，滿足了投資方簡單、快速、可復制的訴求。所有復雜的技術架構、標準協(xié)議、物理兼容問題都濃縮到一個個模塊里面，對外行來說，只要關注這些“黑盒”的外部參數(shù)就行了。

對資本來說，雖然投資大周期長，不如互聯(lián)網來得快，但長期來看盈利還是很可觀的。如果再結合商業(yè)地產、智能生產、大數(shù)據(jù)什么的，妥妥一個漲停板啊。而對一些傳統(tǒng)行業(yè)來說，數(shù)據(jù)中心也為企業(yè)轉型提供了機遇。

比如近年來，一些資本紛紛踏足數(shù)據(jù)中心產業(yè)，不少傳統(tǒng)能源企業(yè)、鋼鐵企業(yè)，也紛紛收購、控股甚至自行建設數(shù)據(jù)中心，搖身一變成為各種云公司、大數(shù)據(jù)公司。

資本的大規(guī)模進入，也進一步刺激了傳統(tǒng)廠家。幾乎不約而同的，不少企業(yè)開始嘗試從乙方向甲方的轉變。比如貴州某數(shù)據(jù)中心，某機柜廠家以入股的形式參與數(shù)據(jù)中心的建設和運營；上海某數(shù)據(jù)中心，某UPS廠家參與投資并負責后期運營維護。。。。。。

五、如果說共享思維主導了產業(yè)競爭的上半場，那么生態(tài)思維將主導產業(yè)競爭的下半場。

這里提到的還僅僅是基礎設施層面，如果考慮到更上層的因素，數(shù)據(jù)中心產業(yè)的競爭，正變得前所未有的復雜和多樣化。未來的競爭，是多維度多領域多生態(tài)系統(tǒng)的競爭。不是廠家和廠家的競爭，也不是運營商和運營商的競爭，而是產業(yè)鏈和產業(yè)鏈、生態(tài)系統(tǒng)和生態(tài)系統(tǒng)的競爭。

從底層的“風火水電”到上層的“公有云”“行業(yè)云”，從產品到方案，從設計到施工，從技術到機構，從建設到運營。全面競爭的時代已經到來了。無論是廠家、代理商、集成商還是行業(yè)專家、運營商、業(yè)主，幾乎沒有人可以擺脫。

今年上半年各地區(qū)頻繁出現(xiàn)的一分錢中標、0元中標政務云項目，就是一個信號：巨頭們開始布局政務云（行業(yè)云）市場了。隨著數(shù)據(jù)中心運營商之間的競爭加劇，基礎設施市場也將不可避免的受到沖擊。

當然，從行業(yè)維度來看，比如教育、醫(yī)療、金融（非四大行）等細分領域和垂直市場還是大有可為的。

從產業(yè)格局來看：如果說上半場還是諸侯割據(jù)，大家互不侵犯的話。那么下半場就是合縱連橫、跨領域跨行業(yè)開啟群雄爭霸模式?；蛟S，是時候考慮一下你在哪個生態(tài)系統(tǒng)里面了。

六、生態(tài)VS轉型之路

記得之前有位前輩說，再過二十年，電源還是電源，無非是效率高一點體積小一點。現(xiàn)在看來，這就像十幾年前我們說“掙夠100萬就退休”“月薪過萬就滿足了”一樣。只能說現(xiàn)實太殘酷，當整個產業(yè)都在發(fā)生變化的時候，沒有人能夠獨善其身。

上面說的是數(shù)據(jù)中心產業(yè)，其實對UPS的廠家來說，他們還有另一個身份：能源基礎設施產業(yè)的玩家。因為電力電子和功率變換技術的通用性，UPS廠家天然就具備相應的技術實力，也獲得更多的機遇。比如繼華為在光伏市場取得成功后，諸多國內UPS廠家，如科華等也紛紛進入新能源和光伏領域。

另一個延伸領域，是充電樁。因標準制式、電動車性能、地方政策等問題，目前看來尚未大規(guī)模爆發(fā)，但前景樂觀。不少國內廠家，如臺達、易事特也開始進入該領域進行布局。

還有一個前景不錯（或者更能忽悠）的領域則是智能路燈，因為可以同時和物聯(lián)網、智慧城市、充電樁拉上關系，所以被不少人所看好。而HVDC這種技術，沒有在數(shù)據(jù)中心領域大展拳腳，卻歪打正著的在智能路燈等領域煥發(fā)了第二春。

有人曾問筆者，互聯(lián)網發(fā)展、數(shù)據(jù)量暴增這些大趨勢對數(shù)據(jù)中心基礎設施到底會有什么影響？云數(shù)據(jù)中心的供電和非云的供電有啥不同？

數(shù)字時代對整個產業(yè)的影響，與其說是技術層面，不如說是商業(yè)模式和思維方式層面。從單產品到方案類產品，從孤立的行業(yè)到產業(yè)鏈整合，從分工明確到上下游、甲乙方的角色變化。對廠家來說，如果不能構建自己的生態(tài)系統(tǒng)，或者在某個生態(tài)中占據(jù)有利地位，還是盡早考慮轉型吧。

就像西游記一樣，全本一百回其實只告訴了我們一個道理：單打獨斗的時代已經過去，沒根腳的妖怪最后都被打死了。。。。。。

數(shù)據(jù)中心的下半場，或許我們需要做個有根腳的妖怪了。