任正非：華為要實現(xiàn)ROADS 不產(chǎn)糧食的流程是多余流程

編者按：以不確定應(yīng)對不確定，是最危險的。公司必須以內(nèi)部的確定性應(yīng)對外部的不確定，確定性要素其實就是內(nèi)部規(guī)則、戰(zhàn)略、文化和方向。面對技術(shù)和技術(shù)高速度的迷茫，必然帶來痛苦和思考。華為已經(jīng)進入了無人區(qū)，在通信行業(yè)和終端行業(yè)和世界一流的企業(yè)競爭，高通、愛立信、三星都是世界最優(yōu)秀的跨國公司，華為要實現(xiàn)自身的最優(yōu)化，來應(yīng)對市場各個層面的不確定因素。稍有差池，就可能出現(xiàn)某些市場的失手。作為公司精神領(lǐng)袖的任正非，他對質(zhì)量、流程的優(yōu)化深度洞察，服務(wù)客戶要快捷、高效和定制化，這些都需要流程價值的最大化。小編轉(zhuǎn)載一財網(wǎng)的最新任正非講話，正是基于這樣的背景。

據(jù)華為心聲社區(qū)，任正非在華為質(zhì)量與流程IT管理部員工座談會上表示，“流程是為作戰(zhàn)服務(wù)，是為多產(chǎn)糧食服務(wù)。不可持續(xù)的就不能永恒，繁瑣的管理哲學(xué)要簡化。當(dāng)然，不能簡單直接減掉一個流程，因為可能會產(chǎn)生斷裂帶，引發(fā)矛盾沖突，就不會成功。”

任正非指出，變革和IT也要聚焦，減少變革項目數(shù)量，IT不能遍地開花。每增加一段流程，就要減少兩段流程；每增加一個評審點，就要減少兩個評審點。

此外，他還表示，未來五年，華為要自己實現(xiàn)ROADS，實現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，在研發(fā)、銷服、供應(yīng)等業(yè)務(wù)領(lǐng)域要率先實現(xiàn)ROADS體驗（實時、按需服務(wù)、在線、自助、社交化連接）。

以下為講話全文：

首先祝賀本次企業(yè)數(shù)據(jù)中心順利搬遷到東莞，大家不要認為這只是一次簡單的搬遷，而是一次升級換代，將在公司未來發(fā)展中發(fā)揮重要作用。

過去幾年，質(zhì)量與流程IT支撐了公司業(yè)務(wù)的高速發(fā)展，取得了一些成績，比如：建成了覆蓋全球業(yè)務(wù)的網(wǎng)絡(luò)，構(gòu)建了8個100ms業(yè)務(wù)圈，建立了IT服務(wù)質(zhì)量承諾，接受業(yè)務(wù)監(jiān)督；通過 “三朵云” 部署，面向客戶首次實現(xiàn)體驗式營銷；結(jié)束區(qū)域站點存貨無法盤點歷史，中心倉存貨的帳實準(zhǔn)確率99.89%，站點存貨的帳實一致率98.17%；業(yè)務(wù)對流程IT的滿意度達到87.22分歷史最好，IT需求端到端交付周期也下降了3倍……雖然還有不滿意，華為還是從“農(nóng)民”公司走到現(xiàn)在的IT能對全球業(yè)務(wù)的支持，而且現(xiàn)在部分領(lǐng)域已經(jīng)支持單兵作戰(zhàn)，是我們很大的進步，一定要肯定。

金融危機可能即將到來，我們強調(diào)，一定要降低超長期庫存和超長期欠款。以前我們的貨款記錄不清晰，客戶來還欠款時，我們還莫名其妙，連合同和欠條都找不到了，如果客戶不還錢，多少預(yù)備金都付諸東流?，F(xiàn)在我們已經(jīng)結(jié)束區(qū)域站點存貨無法盤點的歷史，貨款記錄開始清晰，進步很大。

你們還做出了很多成績，我就不一一陳述。你們自己去評獎，想表彰多少人都行，獎牌可以從道德遵從委員會領(lǐng)取。今天我們主要談?wù)勏乱徊焦ぷ鞯囊蠛推谕?/p>

一、變革和IT也要聚焦，減少變革項目數(shù)量，IT不能遍地開花。每增加一段流程，要減少兩段流程；每增加一個評審點，要減少兩個評審點。

面向一線，要做好跨功能、跨部門的流程集成和IT集成，改變每個變革項目有自己專用IT系統(tǒng)的狀況。從需求管理與結(jié)果評估入手來加強IT應(yīng)用開發(fā)的有效性。對于生產(chǎn)IT，業(yè)務(wù)部門要承擔(dān)決策責(zé)任，投入使用后，沒有使用量的要建立問責(zé)機制并問責(zé)。對于辦公IT，流程IT部要承擔(dān)責(zé)任，并基于使用量來評價。我們要學(xué)習(xí)川普，每新增加一個流程節(jié)點，必須關(guān)閉另兩個流程節(jié)點。流程必須持續(xù)簡化，IT應(yīng)用及文檔文件要有日落法。

第一，不產(chǎn)糧食的流程是多余流程，多余流程創(chuàng)造出來的復(fù)雜性，要逐步簡化。

回顧過去五年的變革，看看到底哪些流程使用量大。沒有使用量或者使用量很少的流程，能否先把帶寬供給壓縮一半，支持流程的人員也減少一半；再過三個月，如果沒有投訴，把帶寬再壓縮一半；如果還沒有投訴，就只留下一名人員支持。不想升職升薪的人可以守在那里，希望進步、升職升薪的人都聚焦去消除流程斷點。

流程是為作戰(zhàn)服務(wù)，是為多產(chǎn)糧食服務(wù)。使用量少的流程是不是多余流程？當(dāng)帶寬不斷減少時，可能會有人投訴，你們就去訪談，看看這個需求有無可能合并在其他流程中。當(dāng)然，不能簡單直接減掉一個流程，因為可能會產(chǎn)生斷裂帶，引發(fā)矛盾沖突，就不會成功。

不可持續(xù)的就不能永恒，繁瑣的管理哲學(xué)要簡化。有人說，已經(jīng)走了很多復(fù)雜化道路。不經(jīng)過復(fù)雜，也簡化不了，如果一開始就能做出簡化方案，那你是神仙。

第二，集中精力消除流程斷點，打通信息流。

目前公司的架構(gòu)流程亂、數(shù)據(jù)斷點多。甚至有些業(yè)務(wù)流程，操作人員要跳過四、五段流程，才能達到最后目的。舉一個例子，以前深圳有很多斷頭路，之所以堵車這么厲害，因為沒有微循環(huán)，后來交通改革打通了斷頭路，讓一些車輛不用繞到主干道上，交通就比原來通暢一些。

現(xiàn)在我們公司的流程也比以前好了一些，但還要精簡無效流程，將減下來的人員集中精力去打通“斷頭路”。重點打通合同信息流，目前合同中的配置數(shù)據(jù)、價格數(shù)據(jù)依然存在斷點。

第三，IT應(yīng)用開發(fā)投入使用后，沒有使用量的要建立問責(zé)機制并問責(zé)。

對于五年內(nèi)的無效流程清理，能否敢于實行問責(zé)制？誰提議開發(fā)這個流程，能否追溯他的責(zé)任？如果他提議開發(fā)，一直在使用這個流程，可以赦一半罪;如果他自己也不使用，能否狠狠處分兩個人？有人在命令高級干部看無效視頻，以撐大流量，這種人就是拍馬屁的，一律免職。

我們不能滿足客戶需求多元化，每個人都會有需求也無法都滿足。如果把所有個性需求上升到很重要的地步，那公司會亂成一團麻。