特斯拉為何要杠拼多多？是定位還是戰(zhàn)略？

眾所周知，當(dāng)商業(yè)世界的車輪滾滾向前，無論是定位還是戰(zhàn)略，都沒有一勞永逸的選擇。

一家美國造車極客式企業(yè)和一家瞄準(zhǔn)“五環(huán)外市場(chǎng)”的中國電商平臺(tái)，最近以一種尷尬的方式被鏈接在了一起。

事情的起源是拼多多上線一次“萬人團(tuán)”特斯拉的活動(dòng)，在此活動(dòng)中，特斯拉官方售價(jià)29.18萬元的Model3標(biāo)準(zhǔn)續(xù)航后驅(qū)升級(jí)版車型團(tuán)購價(jià)格為25.18萬元。這個(gè)價(jià)格中，除了國家給予的2萬元補(bǔ)貼外，商家將自掏腰包補(bǔ)貼2萬元給消費(fèi)者。

然而，一位參與拼多多活動(dòng)的武漢車主在獲得補(bǔ)貼并在特斯拉官網(wǎng)下單之后，特斯拉卻以消費(fèi)者涉嫌轉(zhuǎn)賣為由拒絕交付車輛。

從消費(fèi)者的操作來看，定義為轉(zhuǎn)賣確實(shí)有些牽強(qiáng)。拼多多的補(bǔ)貼是直接給到消費(fèi)者，而在消費(fèi)者在特斯拉下單并完成全額資金支付的情況下，特斯拉若以轉(zhuǎn)賣為由取消訂單、拒絕交付顯然站不住腳。

價(jià)格戰(zhàn)術(shù)

更為尷尬的是，在這場(chǎng)交易環(huán)節(jié)模糊的拉鋸戰(zhàn)中，特斯拉并未獲得輿論聲援。這不僅是其面對(duì)消費(fèi)者的強(qiáng)硬態(tài)度，另一個(gè)重要原因是，此前其在中國就頻繁陷入“調(diào)價(jià)門”割韭菜的質(zhì)疑之中。

不過，這一事件還是足夠有標(biāo)志性，從商業(yè)上來看，這一次的營銷拉鋸戰(zhàn)顯現(xiàn)的是另一重意味——正如曾經(jīng)的卡片相機(jī)廠商不會(huì)想到智能手機(jī)會(huì)成為頭號(hào)殺手，當(dāng)中國的“造車新勢(shì)力”們苦于特斯拉價(jià)格戰(zhàn)之時(shí)，春風(fēng)得意的馬斯克也很難想到，特斯拉的極客定位護(hù)城河，會(huì)遭遇來自塔基市場(chǎng)拼多多的“升維”狙擊。

盡管在商學(xué)院中價(jià)格戰(zhàn)術(shù)總是不值一顧。但事實(shí)上，在實(shí)際的商戰(zhàn)中，價(jià)格無疑是最快速也是最有效獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的打法。在激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，立足于企業(yè)的現(xiàn)實(shí)，即使在當(dāng)代發(fā)達(dá)的營銷技術(shù)、多種多樣的營銷策略面前，價(jià)格的作用仍不可忽視，價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境還沒有消失，價(jià)格仍是企業(yè)掌握的一張競(jìng)爭(zhēng)王牌。

崛起于阿里與京東的“電商終局”之中的拼多多顯然深諳此道，這一次與特斯拉的熱點(diǎn)事件，拼多多不僅僅把自己的“百億補(bǔ)貼”再一次進(jìn)行了高效的市場(chǎng)說教，同時(shí)還完成了一次與特斯拉綁定的品牌升級(jí)。

營銷變局

如果說在與同行車企的競(jìng)爭(zhēng)中，特斯拉的定價(jià)體系和品牌定位堪稱營銷戰(zhàn)略的王者，那么在這一場(chǎng)拉鋸戰(zhàn)中，拼多多的打法堪稱營銷戰(zhàn)術(shù)的“破壞式創(chuàng)新”。“創(chuàng)新者的窘境”一詞是由哈佛商學(xué)院教授克萊頓·克里斯坦森在同名書中提出的概念?？死锼固股J(rèn)為，顛覆性、破壞性的創(chuàng)新，一般都起步于新市場(chǎng)，或者低端市場(chǎng)。特別是低端市場(chǎng)，一般會(huì)存在更多的機(jī)遇，因?yàn)榇蟛糠制髽I(yè)往往都會(huì)著眼于為最有利可圖和要求最高的顧客提供日臻完善的服務(wù)，這就使得它們對(duì)要求相對(duì)較低的顧客的關(guān)注度不足。

而且，大多數(shù)時(shí)候，企業(yè)往往低估了要求較低顧客的需求。因此顛覆者就有了機(jī)會(huì)。如果此時(shí)，顛覆者能為這些低端顧客提供“剛剛好”的產(chǎn)品，那么他們就會(huì)受到低端客戶者的青睞，從而為顛覆者帶來大量新的需求。

而盡管站在特斯拉的角度很難接受，但從“五環(huán)外”維度進(jìn)擊的拼多多，顯然是從營銷上看到了空間所在。

警惕“限制”

正如誰也沒想到，能使得看起來無人能敵的康師傅方便面銷量下滑的，不是統(tǒng)一今麥郎，而是餓了么、美團(tuán)。屢禁不止的“偷車賊”行當(dāng)式微，居然是因?yàn)橐灰怪g堆滿大街小巷的共享單車。

把明天的機(jī)會(huì)浪費(fèi)在昨天的祭壇上，這是彼得·德魯克指出的公司治理失敗的七宗罪之一。上世紀(jì)70年代中旬，當(dāng)蘋果推出第一臺(tái)PC時(shí)，IBM幾乎是在一夜之間就推出了類似的產(chǎn)品，但荒謬的是，管理層嚴(yán)格限制將PC銷售給潛在的主機(jī)購買者們。IBM的由盛轉(zhuǎn)衰，也是從那一刻開始。

這樣的商業(yè)故事，如今依然在發(fā)生。

沒有哪一家企業(yè)能夠持續(xù)擁有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，只有持續(xù)跟隨環(huán)境和市場(chǎng)的變化不斷創(chuàng)新才能夠得以生存。面對(duì)不斷重現(xiàn)的商業(yè)案例，今天，諾基亞的總裁在被微軟收購以后所說的那句話依然足夠有警示價(jià)值：“我們沒有做錯(cuò)任何事，但我們真的失敗了?！?

拼多多不會(huì)是特斯拉遇到的最后一個(gè)跨界挑戰(zhàn)者。對(duì)于特斯拉來說，當(dāng)中國工廠已塵埃落定，接下來面對(duì)著更復(fù)雜更多元維度的中國市場(chǎng)，也是時(shí)候重新審視自己的營銷戰(zhàn)略了。

但對(duì)于特斯拉來說，真正的困境還不在法律上;這一場(chǎng)營銷熱點(diǎn)顯然并非其所愿。無論是跟被認(rèn)為是“五環(huán)外”的拼多多品牌放在一起，還是被迫打破的直銷價(jià)格體系，都使得特斯拉陷入了被動(dòng)之中。