9月14日消息，日本首富一夜換人，滝崎武光擊敗優(yōu)衣庫老板柳井正，登頂寶座。這是滝崎武光坐在“老三”位置數(shù)年后，第一次登上首富寶座。

過去十年間，日本首富一直是柳井正和軟銀集團(tuán)CEO孫正義兩人交替換位。如今滝崎武光的身家飆升至382億美元，處于身家355億美元的柳井正和身價(jià)269億美元的孫正義之上。

滝崎武光不像柳井正和孫正義那么為人所知，他幾乎不曾在媒體上曝光，而他創(chuàng)立的企業(yè)跟他本人一樣，是一家隱形的制造巨擘——基恩士（Keyence）。

事實(shí)上，業(yè)內(nèi)的人都知道，基恩士有著諸多名頭，日本最賺錢的公司，日本員工平均年薪最高的公司，日本市值第二大企業(yè)……但鮮有人知道，神奇的基恩士是如何被締造出來的。

日本市值第二大企業(yè)

基恩士誕生于1974年，那時(shí)公司的名字叫“Lead電機(jī)”，1986 年才更名為現(xiàn)在的“Keyence”。

經(jīng)過多年發(fā)展，基恩士的產(chǎn)品范圍也涵蓋了六大領(lǐng)域：傳感器、測(cè)量?jī)x、圖像處理設(shè)備、控制測(cè)量設(shè)備、研發(fā)解析設(shè)備，以及商業(yè)信息設(shè)備等，其工廠自動(dòng)化能力在全球享有盛譽(yù)。

在《2021福布斯全球企業(yè)2000強(qiáng)》排行榜，基恩士的收入排名飆升，由2020年的1913位，升到2021年的全球711位。

創(chuàng)立以來，基恩士的股價(jià)一路攀高，截至2021年9月16日，該公司市值達(dá)到約1625億美元。按市值計(jì)，已是僅次于汽車巨頭豐田的日本第二大公司。

擁有基恩士21%股份的滝崎武光，也因此在今年增加了59億美元的財(cái)富，成為日本排名第一、亞洲排名第九的富翁。

人均年薪百萬，全日本最高

在日本第二大公司上班，年薪百萬不是夢(mèng)。

根據(jù)日經(jīng)中文網(wǎng)，2020財(cái)年（截至2021年3月）日本主要上市企業(yè)員工平均年收調(diào)查顯示，基恩士以1751萬日元（約合人民幣103萬元）的金額位列第一。基恩士的員工成為日本收入最高的一群人，羨煞旁人。

▲數(shù)據(jù)來源：日經(jīng)中文網(wǎng)

基恩士拿出一定比例的營業(yè)利潤，以每年4次的一次性收入和月獎(jiǎng)金的形式發(fā)放給員工。

雖然2020財(cái)年因營業(yè)利潤下滑，員工的年收入也減少了近5％，但銷售額營業(yè)利潤率卻高達(dá)5成，是日本國內(nèi)數(shù)一數(shù)二的高盈利企業(yè)?；魇勘硎?，通過把員工對(duì)業(yè)績(jī)的貢獻(xiàn)反映到實(shí)際收入中，有利于提高他們的積極性”。

驚！利潤率占營收一半以上

作為日本第二大公司的“掌門人”，滝崎武光似乎是一個(gè)希望把任何事情都做到極致的人。在把員工收入提高到日本最高標(biāo)準(zhǔn)的同時(shí)，他還把公司的利潤率提高到日本大型公司中最高水平。

如果說過去基恩士是默默賺錢，那疫情無疑讓其吸金能力大增。疫情之下，零售業(yè)大受打擊，但卻刺激了工廠的自動(dòng)化需求，帶動(dòng)基恩士的營業(yè)利潤率超過50%，這個(gè)利潤率是日本制造業(yè)平均水平的10倍多。

令人稱奇的是，基恩士的盈利能力并不是最近才出現(xiàn)的，而是很長(zhǎng)一段時(shí)間都處于高位水平。最近5年的利潤率均高于50%，如果將時(shí)間拉長(zhǎng)到10年，利潤率也都一直高于40%。

基恩士的盈利能力在業(yè)內(nèi)可以說是無人匹敵。以2018年的數(shù)據(jù)為例，基恩士的利潤率約為 56%，遠(yuǎn)高于全球第一大工業(yè)機(jī)器人廠商發(fā)那科（Fanuc）31%的利潤率，同時(shí)，與基恩士最接近的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手歐姆龍僅實(shí)現(xiàn)了9%的利潤率。

獲利驚人的背后

“無晶圓廠”模式，成本更低

基恩士不建設(shè)工廠，也不生產(chǎn)任何產(chǎn)品。無論是壓力傳感器、條碼讀取器、激光掃描器，還是顯微影像量測(cè)系統(tǒng)，滝崎武光將之全部外包。

無工廠化的發(fā)展策略既能保持創(chuàng)新發(fā)展能力又無需大規(guī)模資金投入，少了高昂的固定資產(chǎn)壓力，讓基恩士的高利潤率有了實(shí)現(xiàn)的可能。

不過，客觀來說不能將基恩士的超高利潤率完全歸功于無工廠模式，畢竟基恩士并不是唯一一家運(yùn)行“無晶圓廠”模式的企業(yè)，參考美國科技巨頭蘋果作為史上最成功的消費(fèi)品牌之一，也是工廠模式，將其 iPhone 的生產(chǎn)外包給臺(tái)灣富士康，其最近一個(gè)財(cái)年的營業(yè)利潤率也才大概為24%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于基恩士的50%的水平。

因此，芯三板認(rèn)為，基恩士獲利如此驚人，除了無工廠化模式外，還跟創(chuàng)辦人瀧崎武光推行的獨(dú)特的商業(yè)模式不無關(guān)系。

拒絕代理商，走直銷模式

基恩士經(jīng)營模式最突出的一大特色是“拒絕代理商而采取直銷方式”。

須知，基恩士所在的傳感器領(lǐng)域作為工業(yè)自動(dòng)化的上游，下游客戶極其分散，這決定了“經(jīng)銷”模式會(huì)成為投入小、見效快的選擇。自動(dòng)化產(chǎn)業(yè)界，很少有不通過代理商的，而基恩士直銷模式簡(jiǎn)直是一個(gè)另類。

“我們相信自己開發(fā)的產(chǎn)品就是本領(lǐng)域世界第一款高附加值產(chǎn)品，如果讓代理商營銷的話，肯定會(huì)陷入不斷詢價(jià)以及反復(fù)進(jìn)行價(jià)格交涉之中?！?/p>

基恩士認(rèn)為，代理商無法完全了解產(chǎn)品的優(yōu)勢(shì)，更不可能將這種信息準(zhǔn)確傳遞給客戶。希望能將自己的設(shè)計(jì)理念和產(chǎn)品的價(jià)值毫無偏差地傳遞給客戶。

基恩士直銷模式最大的好處是，與客戶之間創(chuàng)建起雙向度的信息流：一方面將產(chǎn)品的應(yīng)用價(jià)值和詳細(xì)信息，完整而準(zhǔn)確地傳遞給客戶企業(yè)；另一方面，也要從客戶反饋的大量信息中，發(fā)現(xiàn)新的潛在需求，從而開啟新一輪產(chǎn)品研發(fā)。

為此，基恩士在全球46多個(gè)國家建立了超過210多個(gè)辦公點(diǎn)，構(gòu)建起密不透風(fēng)的銷售網(wǎng)絡(luò)。

“提案式”產(chǎn)品研發(fā)模式——銷售是市調(diào)員，也是產(chǎn)品經(jīng)理

依靠直銷模式，基恩士可以直接獲得需求反饋，歸納和分析出客戶企業(yè)的潛在需求，開發(fā)出創(chuàng)新的商品，提高附加價(jià)值。

但這一切推動(dòng)，最重要的是基恩士對(duì)公司內(nèi)部員工架構(gòu)和職責(zé)的設(shè)定。

與其他所有工業(yè)自動(dòng)化公司相反，基恩士沒有應(yīng)用工程師。基恩士設(shè)立“技術(shù)營銷經(jīng)理”的職位，將銷售和產(chǎn)品經(jīng)理合二為一，基恩士要求技術(shù)營銷經(jīng)理不僅要是高級(jí)工程師，還得負(fù)責(zé)制定每種產(chǎn)品的價(jià)值主張，并設(shè)計(jì)其部門產(chǎn)品所需要的營銷材料。

基恩士銷售部分的工作，就是走訪客戶的生產(chǎn)設(shè)施，挖掘需求，并提出解決方案。而產(chǎn)品研發(fā)部分的工作，就會(huì)根據(jù)這些挖掘回來的客戶需求來推進(jìn)。

客戶需求挖掘和產(chǎn)品研發(fā)工作無縫隙鏈接，讓基恩士員工提出客戶真正需要的解決方案。

“我們不做客戶想要的東西?！被魇空J(rèn)為，如果客戶知道自己要什么，業(yè)務(wù)人員的提案就沒有價(jià)值。基恩士最重要的是要了解客戶的潛在需求以及他們真正想要解決的問題，而不是客戶自己口頭說的需求。

因此，基恩士員工提出來的方案往往涉及客戶未曾注意或根本不知道的如何提升生產(chǎn)效率的辦法，因此客戶很難拒絕提案，因?yàn)榫芙^基恩士就意味著放棄了降低生產(chǎn)線成本的機(jī)會(huì)。

這種獨(dú)特的“提案式”產(chǎn)品開發(fā)，具備“非通用化、非項(xiàng)目化”的特點(diǎn)，價(jià)格也很難比較，因此議價(jià)能力很強(qiáng)。

同時(shí)，基于這種“提案型”產(chǎn)品研發(fā)模式，相比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，基恩士更好地抓住了新市場(chǎng)。

不一樣的創(chuàng)新

“一切為了創(chuàng)造附加值”，基恩士官網(wǎng)上郝然寫著這一行大字，向外界傳遞公司的理念。

為了開發(fā)高附加值的產(chǎn)品，基恩士從沒停止過創(chuàng)新的步伐。公司連續(xù)8年被評(píng)為世界最具創(chuàng)新力企業(yè)TOP100。

基恩士70%的產(chǎn)品為“世界首創(chuàng)”或者“業(yè)界首創(chuàng)”。

例如，發(fā)明了世界首個(gè)數(shù)碼聚焦顯微鏡、高速高精度的機(jī)器視覺系統(tǒng)；創(chuàng)造了業(yè)內(nèi)最快的應(yīng)用 PLC；將全球首臺(tái)數(shù)字 CMOS 激光傳感器產(chǎn)業(yè)化，并開發(fā)了搭載世界最快實(shí)時(shí)深度合成技術(shù)和 3D 分析技術(shù)的 5400萬像素超景深三維顯微系統(tǒng)、業(yè)界首個(gè)夾鉗式流量開關(guān)等創(chuàng)新性產(chǎn)品等。

通常如果一家公司70%的產(chǎn)品做到業(yè)界首創(chuàng)，必然是要很燒錢的。不過，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，基恩士在研發(fā)上的投入要少得多，其開發(fā)新產(chǎn)品的支出只占總收入約2.5%，甚至不到歐姆龍和發(fā)那科研發(fā)支出的一半。

這可能說明，基恩士在零部件的制造和銷售方面也同樣做得好，而這很大程度上得益于上述提及的“提案型”產(chǎn)品研發(fā)模式。

基恩士開發(fā)的產(chǎn)品，往往設(shè)計(jì)用于80%的應(yīng)用場(chǎng)合，因此針對(duì)任何特定技術(shù)組的產(chǎn)品選擇，通常比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品陣容要小，但是在一般應(yīng)用方面通常具有更高的集成功能。

例如，基恩士可能有18個(gè)激光測(cè)量模組，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能有36個(gè)或48個(gè)不同模組。對(duì)于細(xì)分市場(chǎng)應(yīng)用，這36或48個(gè)模組中的任何一個(gè)都有可能比基恩士模型具有更高的特定性能，但是如果客戶有很多通用應(yīng)用，可以從基恩士購買更少的模組，減少產(chǎn)品的庫存數(shù)量。

簡(jiǎn)而言之，作為一個(gè)以創(chuàng)新立足的公司，基恩士所追求的“創(chuàng)新”卻并非基礎(chǔ)技術(shù)的新穎，而是通過靈活運(yùn)用各種技術(shù)，適應(yīng)尚未被應(yīng)用的領(lǐng)域。

有意識(shí)地引入原創(chuàng)想法和個(gè)人創(chuàng)造力，這一日本工作環(huán)境中經(jīng)常被忽視的成分，是基恩士推動(dòng)產(chǎn)品創(chuàng)新最關(guān)鍵的部分?；魇肯矚g從其他公司招聘員工，讓有不同背景的人幫助公司發(fā)揮創(chuàng)造力。

寫在最后

誕生于1974年的基恩士，至今僅有46年發(fā)展歷史。不同于絕大多數(shù)成長(zhǎng)于戰(zhàn)爭(zhēng)時(shí)期的日本巨頭，基恩士身上，并未烙上“軍需”與“國家力量”的印記，其成長(zhǎng)是市場(chǎng)化的勝利。

在業(yè)界，連年保持40%-55%超高營業(yè)利潤率的基恩士，可以說是奇跡般的存在。基恩士高獲利的背后，一不建設(shè)工廠而找外包，二不要代理商走直銷路線，三不做基礎(chǔ)研究而重視工程化能力，把制造業(yè)傳統(tǒng)模式下可以剔除的環(huán)節(jié)，盡可能減去。

依托龐大的產(chǎn)品矩陣，搭載銷售體系，加上極富遠(yuǎn)見的經(jīng)營理念、高附加值導(dǎo)向的研發(fā)理念的引領(lǐng)，新晉首富滝崎武光寫下基恩士這個(gè)高端制造業(yè)神話。