任正非：高工資是第一推動力

　　 在任正非眼中，華為是“三高”企業(yè)：高效率、高壓力、高工資。他堅(jiān)信，高工資是第一推動力，重賞之下才有勇夫。其實(shí)，華為給員工的不僅有高工資，還有股權(quán)和其它待遇。 　　

　　　　應(yīng)屆畢業(yè)生報(bào)到時的路費(fèi)和行李托運(yùn)費(fèi)等可以享受實(shí)報(bào)實(shí)銷：從學(xué)校所在地到深圳的單程火車硬臥車票、市內(nèi)交通費(fèi)（不超過100元）、行李托運(yùn)費(fèi)（不超過200元）、體檢費(fèi)（不超過150元）。上述費(fèi)用所有票據(jù)在報(bào)到后的新員工培訓(xùn)期間統(tǒng)一收取、報(bào)銷，并在報(bào)到的當(dāng)月隨工資發(fā)放。 　　

　　　　新員工正式上崗前的內(nèi)部培訓(xùn)期間，工資、福利照發(fā)不誤。新員工的工資開支，長年設(shè)置的負(fù)責(zé)培訓(xùn)的一批員工、干部的費(fèi)用開支，各種培訓(xùn)費(fèi)用支出、培訓(xùn)場所的建設(shè)、維護(hù)等等都是大筆開支。把一名剛出校門的大學(xué)生培養(yǎng)成可以在市場、研發(fā)上獨(dú)當(dāng)一面的成熟員工，華為投入了大量資金。 　　

　　　　如果你持有內(nèi)部股票，你還可以很容易地套現(xiàn)，拿走一大筆現(xiàn)金。1997年底，開發(fā)部副經(jīng)理張××得到了8萬股（每股1元）配股。當(dāng)年華為是在10月1日開始配股的，凡是10月1日以后去的算是新員工，必須到第二年的10月1日才能分配內(nèi)部股。而比他早去1個月，在9月進(jìn)入華為的員工則參與了配股。他在華為工作了4年，就因?yàn)橥韴?bào)到了幾天，就比其他同事少收入了近30萬。雖然這是公司的規(guī)定，但仍讓不少事先不清楚的員工倍感遺憾。該員工2002年1月辭職的時候，華為的配股已經(jīng)變成期權(quán)了，當(dāng)時他的配股是按照一股2.6元人民幣套現(xiàn)的。張××當(dāng)初從原來的國營單位辭職，辦理調(diào)動手續(xù)的時候，遇到了各種各樣的刁難。他在原單位的工資是800元，先被扣了當(dāng)年的獎金，又被索賠1萬元。他找了很多領(lǐng)導(dǎo)求情，送禮又花費(fèi)了幾千塊，才辦好了辭職手續(xù)。而當(dāng)他從華為辭職的時候，根本不用自己去跑，公司專門有一名人員給他辦理完了所有的辭職手續(xù)。當(dāng)他接過那一大筆沉甸甸的現(xiàn)金，才突然發(fā)覺這一次辭職是一個極大的錯誤?！叭A為真地很夠意思?！边@名員工說，“看來有的資本家還是很好的嘛！”。另一位辭職的華為人說：“華為對技術(shù)開發(fā)人員的確很夠意思，像我1995年剛進(jìn)公司的時候，他們就開出了6500元的月薪，后來慢慢長到了一萬二，加上其它的補(bǔ)助，拿到手上的數(shù)字還要高一些?！边@位工程師在辦好一切辭職手續(xù)后，意外地發(fā)現(xiàn)自己還拿到了一大筆年終分紅，吃驚與意外之余說：“我?guī)缀醵加悬c(diǎn)后悔離開華為了?！?

　　　　華為在市場費(fèi)用上“敢于花錢”是出了名的。華為員工的收入一流，費(fèi)用開支同樣也是一流的：所謂“出差要住星級酒店，參展要在國際展廳，捐款要有轟動效應(yīng)，市場要搶最大份額”。公司曾經(jīng)提出：“不敢花錢的干部不是好干部，花不了的要扣工資”，“省錢的不是好干部”等等理念，鼓勵員工在該花錢的時候一定要舍得花錢，對重點(diǎn)客戶的投入不惜血本。1996年，華為在開發(fā)上投入了1億多元人民幣資金，年終結(jié)算后發(fā)現(xiàn)，開發(fā)部節(jié)約下來幾千萬。任正非知道后說了一句話：“不許留下，全部用完！”開發(fā)部最后只得將開發(fā)設(shè)備全部更新了一遍，換成了最好的。

　　　　“把客戶震撼，把合同給我”

　　　　任正非在《迎接挑戰(zhàn)，苦練內(nèi)功，迎接春天的到來》（華為的冬天之二）一文中講了一個故事：“這次我們在發(fā)展過程中，在上海要建一個房子，市場部是少數(shù)派，據(jù)理力爭，最后把我們多數(shù)派說服了，修了一個美國AMBOY公司設(shè)計(jì)的上海研究所的基地，當(dāng)然也包括市場部的辦公機(jī)構(gòu)和展廳。這里面有一條走廊，有22米寬，35米高，650米長，我看里面可以起降五臺直升飛機(jī)了，可以在房子里面進(jìn)行飛行表演了。市場部說五年以后要把客戶嚇一跳，把他們震撼住，把合同給我們?！?BR>
　　　　關(guān)于華為的工資、著名臺企富士康的工資以及人力資源政策等等：

　　　　華為的狼文化以及人力資源政策、以及該政策與廣東臺資工廠“嚴(yán)格控制人力成本”的對比：

　　　　令人仰慕的國內(nèi)企業(yè)!其做法給我諸多啟發(fā)，尤其是其奉行的‘狼群文化’。
　　　　1、提到‘狼文化’，不得不提到同在深圳的中興通訊的‘牛文化’。據(jù)我所知，當(dāng)年中興通訊已經(jīng)與國外客戶簽訂協(xié)議，客戶要到中興通訊來看一看設(shè)備，到機(jī)場的時候，華為的市場人員先冒充中興的接待人員，將車徑直開到了華為廠區(qū)。中興的接待人員還懶洋洋的在那看報(bào)紙呢?？蛻舢?dāng)然買了華為的設(shè)備。這件事讓中興的候老板大為光火。

　　　　2、另外，在華為，銷售人員與技術(shù)人員是輪崗的，搞幾年技術(shù)開發(fā)后必然會把你放到市場第一線，從市場上撤回來的人又回去搞R&D.3。提到華為廠區(qū)(在深圳阪田)，不得不提到與其僅一路之隔的臺灣鴻海在深圳的工廠富士康集團(tuán)。郭臺銘將整個龍華工業(yè)園變成保稅區(qū)，將海關(guān)與監(jiān)察武警請到了工廠門口，通關(guān)速度大大加快。就是憑借‘交貨迅捷’這一條，就從臺灣廣達(dá)集團(tuán)昆山工廠搶了不少戴爾的notebook的訂單過來。事實(shí)上，郭臺銘在被人稱為‘臺灣電子新貴’，好像還掛了個‘首富’的頭銜。

　　　　3、為人所詬病的是富士康的人力資源政策，事實(shí)上這是臺資企業(yè)的通病。資方這一邊是叫作‘嚴(yán)格控制成本’，勞方這一邊表現(xiàn)為比較低或者非常低、超低的工資水平。這一點(diǎn)其實(shí)在人力資源市場上可以表現(xiàn)出來，好的人才、優(yōu)秀的人才都往有歐美背景的公司或國有銀行里面擠，或者是往華為這樣的公司里面擠。比較少聽人說往臺資企業(yè)跑的。

　　　　不同的文化導(dǎo)致不同的政策。臺資企業(yè)的口碑不好，人人只不過是個’過客‘，學(xué)了東西就走，所以流動率特別高。華為將’人‘當(dāng)成企業(yè)的一部分，人有歸屬感，待遇好，干事非常賣命。試舉例；華為的當(dāng)年的工資、獎金該給就給，一分不少，富士康上年的獎金分三次在本年農(nóng)歷春節(jié)、端午、中秋發(fā)放。春節(jié)后開工，郭臺銘喜歡4萬員工齊聚運(yùn)動場搞‘摸獎’積聚人氣、鼓舞士氣，從數(shù)萬人中抽獎抽出‘萬元獎’，2004年甚至派出了鴻海在臺灣的股票作為獎品。結(jié)果富士康廠區(qū)焰火紛飛，人聲鼎沸，一路之隔的華為廠區(qū)運(yùn)動場一片寂靜、只有研發(fā)大樓的燈亮著，非常冷清。但是，我只聽說員工往華為跑的，還沒聽說從華為往富士康跑的。

　　　　其實(shí)在臺資企業(yè)來說，郭老板的鴻海和施老板旗下的Acer的文化都算是好的了，一些小臺資廠、到大陸來創(chuàng)業(yè)的臺灣人的公司，表現(xiàn)為對產(chǎn)業(yè)工人赤裸裸的剝削和壓榨。君不知，在東莞建新工廠oem續(xù)上文。在建新的東莞工廠生產(chǎn)出來的DVD光驅(qū)，每個分?jǐn)偵先サ娜斯こ杀静坏?.19元人民幣。本論壇里面某些網(wǎng)友對我發(fā)表關(guān)于所謂剝削以及對臺灣的企業(yè)人不友好的言論相當(dāng)反感，本人來此論壇的目的也不在于爭斗，這些點(diǎn)到為止。我們談企業(yè)以及企業(yè)文化、談競爭力。

　　　　雖然臺、韓資、以及部分內(nèi)資企業(yè)在’人‘這方面的考慮主要是從’成本控制‘這方面的角度出發(fā)的，但是臺資廠仍然取得了巨大的成功，尤其是在電子業(yè)攻城略地，成績斐然，好多廠代工做的久了，自然會考慮推出自己的品牌，BenQ的李老板和Acer的施老板就在歐洲比較風(fēng)光啊，敢與日本人、韓國人一爭高下。

　　　　為什么現(xiàn)在從’成本控制‘‘控制人的成本’這個角度出發(fā)的思路還能夠取得成功呢，論及此時我們不得不考慮宏觀大環(huán)境了，51job的老板就說；現(xiàn)在中國是人找工作，不是工作找人，所以他把跨國大公司的副總裁職位都辭了，跑到中國來創(chuàng)業(yè)，從人力資源這一塊開始做起搞網(wǎng)站。在東莞的產(chǎn)業(yè)工人，我們不談養(yǎng)老、醫(yī)療、工商保險(xiǎn)，先談底薪也就300元至500元，工廠管理層稍高一些些政府勞動監(jiān)察部門屬于‘既得利益者’，懶得管。反正你不做總有人做。(關(guān)于東莞、關(guān)于珠三角的‘來料加工’‘進(jìn)料加工’體系、關(guān)于珠三角的地下錢莊體系，以及這些體系的直接受益者投資方、珠江西岸戶籍為本地籍的原住民、本地政府這三方，以后有機(jī)會再寫。如果你覺得如果你覺得南遷的外省籍人員有受益的話，那只不過是’就業(yè)問題‘。公司高級管理層受益最大，越往下越慘。跑題太遠(yuǎn)了，以后有機(jī)會再寫)
　　　　華為在’人‘這方面從’激勵人‘的角度出發(fā)，也取得了非常巨大成功，能到美國去干Cisco。這點(diǎn)廢話少說了。

　　　　截然相反的兩個角度，在當(dāng)前的中國都能取得成功，這說明什么呢，這能夠給我們什么啟示。

　　　　以上四段是從‘企業(yè)’的角度出發(fā)的。其實(shí)我們還應(yīng)該從我們個人角度來出發(fā)。我迷迷糊糊打工這些年，居然得出如下結(jié)論，連自己都感到驚奇；連我自己都感到吃驚的結(jié)論

1。要么你能夠混到最好是世界大企/國內(nèi)名企的C*O，總之是那個相當(dāng)高層的位置，并且能夠hold for quite a long time；這需要勤奮進(jìn)取，日日操心，

2、要么你自己開創(chuàng)一門事業(yè)，并在你的努力之下逐漸發(fā)展壯大，有share那是最好的事情，并且為你的事業(yè)日日操心，

3、做不到上述兩點(diǎn)或無條件做到上述兩點(diǎn)，則贄伏于某地，或讀書，或猛干工作，積累經(jīng)驗(yàn)、人脈、資本，等等，時機(jī)成熟時破繭而出要么選一要么選二，其實(shí)大企名企C*O也就那么幾個有限的位置，一群人爭破了頭，選2是明智選擇啊，尤其是年輕人，輸?shù)闷穑瑸槭裁床贿x2呢。

4、如果上述1、2都不行，則最后值得推薦得一條是為國家打工，尤其是有油水的國家部門。譬如國有銀行、金融單位、較長時間內(nèi)處于壟斷地位的企事業(yè)單位，譬如公務(wù)員，譬如專門負(fù)責(zé)給香港供水的東江水庫，譬如番禺區(qū)的國土資源管理局，等等?，F(xiàn)在的農(nóng)村青年，為爭取服務(wù)軍隊(duì)的名額也是擠破了頭，從軍比在珠三角工廠打工要強(qiáng)百倍。所以我從不懷疑國家搞得定臺灣這件事，有這樣的’忠于dang、忠于人民‘的軍隊(duì)，大把的人等著機(jī)會立功然后升官發(fā)財(cái)，尤其是農(nóng)村背景的軍人。

5、無資本無條件者，開個小店好了，自己做主，感覺其實(shí)也不一樣。

　　　　就下面的發(fā)表一下淺見：

　　　　臺灣廠商的控制人的成本和華為的激勵人的機(jī)制似乎都成功的原因分析：

　　　　企業(yè)的科技含量和中國國情決定：臺商的來料加工（包括ACER,ASUS等，生產(chǎn)線對工人的技術(shù)水平要求并不高）屬于勞動密集型產(chǎn)業(yè)，他們靠低廉的勞動力成本參與競爭。偏偏中國有大量的廉價剩余勞動力。這些廉價勞動力間的競爭和勞動者本身的背景讓他們對有3，5百的工作已經(jīng)很滿意。因?yàn)樗麄冊谵r(nóng)村可能還掙不到這么多錢。而作為高科技企業(yè)要參與與國際大型企業(yè)搶業(yè)務(wù)搶人才的華為，其主體是受過高等教育研發(fā)，系統(tǒng)集成，售后服務(wù)，和銷售人員，他們對物質(zhì)和精神的要求不可謂不高。所以華為激勵人的機(jī)制可以說是華為生存的必要條件。