華為為什么培養(yǎng)不出人

前華為 “首席科學(xué)家”彎曲評論創(chuàng)始人陳懷臨微博說，華為單兵作戰(zhàn)能力太差，無法成長為一個偉大的公司。前段時間認識一匯川兄弟，了解到匯川是愛默生人出來創(chuàng)辦的上市公司。他還提到愛默生出來的人，培養(yǎng)了好多已上市或正在上市的公司。這么多年來累計幾十萬華為人，出來把公司創(chuàng)辦的有聲有色的倒不多。至多有一些靠著華為這棵大樹，販賣些IPD方面的管理咨詢公司。
　　
員工奮斗有兩個動力，一是眼下的薪水即工資和獎金，二是未來的薪水，未來的薪水就是成長的機會，就是離職或公司垮臺后再就業(yè)的能力。只有把企業(yè)的贏利和個人的成長有效結(jié)合的企業(yè)，才是真正偉大的企業(yè)，這樣的企業(yè)里的員工才有持續(xù)奮斗的動機。如果從企業(yè)出來的員工在社會上競爭力明顯低下，離開該企業(yè)后都不知道能干什么，這樣的企業(yè)是很難偉大的。前段時間和華為一個非常優(yōu)秀的項目經(jīng)理閑聊，他最后哀怨道，哪一天華為垮臺自己就麻煩了，因為感覺自己沒學(xué)到什么東西。下面從三個角度分析華為為什么不培養(yǎng)人才。
　　
首先，華為的文化不允許。眾所周知，在華為提什么培訓(xùn)培養(yǎng)是不合適的，因為華為提倡的是賽馬文化，企業(yè)會在優(yōu)秀的人才中選擇人才去任用，而不是去培養(yǎng)人才后再任用。雖然選擇后的任用也是一種實戰(zhàn)培養(yǎng)，但這種培養(yǎng)的力度明顯不夠。曾經(jīng)看過一個分析愛立信的帖子，里面提到愛立信的人均年培養(yǎng)費用是華為的五到十倍，愛立信對員工的培養(yǎng)也是吸引員工的重要原因。
　　
很多人來華為見年都很少參加過什么正規(guī)培訓(xùn)，至多是晚上偶爾的一兩個小時填鴨式的粗糙講課，效果十分稀有，更不用說什么參加脫產(chǎn)培訓(xùn)了。這點華為HR體系體會更深刻，從外面請來的顧問有兩個下場，一是因為堅持自己的立場沒干多久就離職了，他們覺得適應(yīng)不了華為的人力資源導(dǎo)向，二是委曲求全或者為了一天一兩萬的顧問費，就順?biāo)浦墼谶@混著，絕口不再提什么培養(yǎng)和雙贏。
　　
其次，華為的組織不允許。最近某研發(fā)部長發(fā)貼抱怨為什么基層組織這么亂，于是有人含沙射影說，你作為領(lǐng)導(dǎo)怎么能抱怨呢，是不是想搞亂研發(fā)管理體系啊。這種為了不讓別人批評自己，動不動就給別人帶大帽子的行為太可惡了，是不是以后只允許正面的報道或帖子了。除了一小撮推行者外，大家普遍反映現(xiàn)在基層組織十分混亂，權(quán)利責(zé)任分割的十分劇烈。承擔(dān)銷售責(zé)任的沒有權(quán)利制約開發(fā)，承擔(dān)質(zhì)量風(fēng)險的開發(fā)不承擔(dān)銷售的責(zé)任，還導(dǎo)致到處都是領(lǐng)導(dǎo)，基層組織一團亂麻。
　　
該部長還提到，華為不僅基層主管泛濫，而且還都很忙，都忙著推動和協(xié)調(diào)。靜下心來發(fā)現(xiàn)，什么游泳的也沒學(xué)到，就學(xué)到了吼叫和吵架，這也是我上文提到的華為項目經(jīng)理的普遍感受。因為華為組織設(shè)置是大平臺化的，項目經(jīng)理對周邊資源調(diào)動能力十分有限，干什么事都需要推動和匯報，聽匯報的人不直接承擔(dān)項目風(fēng)險，于是匯報往往一輪又一輪，這么干下去哪有時間學(xué)習(xí)啊。
　　
另外平臺化的組織設(shè)計導(dǎo)致每個人都是螺絲釘。技術(shù)上只能在自己的小領(lǐng)域發(fā)展，對自己技術(shù)周邊的工作根本不關(guān)心，或者也關(guān)心不過來。曾經(jīng)和一個外面的主管聊天，他說非常喜歡華為的員工，有干勁，但招聘進來后需要給他配備很多周邊資源，因為他除了自己哪一點知識。其他什么都不懂。[!--empirenews.page--]
　　
不僅技術(shù)上的寬度不夠，在產(chǎn)品交付流程的廣度也不夠，大家都回過頭來想想，除了IPD流程中和自己相關(guān)那一段熟悉外，還有誰對IPD的前段需求導(dǎo)入和后面的加工制造等比較了解的，因為他的工作僅僅是流程到自己這了，就支撐一小跑段，前面后面都不甚了了，時間和進度上也不允許你了了。
　　
過度平臺化的組織組織設(shè)置導(dǎo)致員工知識寬度不夠，也導(dǎo)致員工在交付流程上廣度不夠，最后從華為出來的人都是一個個技術(shù)和流程上的小螺絲釘。失去了市場競爭力，最后和公司談判的籌碼越來越低，也越來越離不開公司了，公司也更懶得培養(yǎng)了，于是形成了惡性循環(huán)。
　　
其他公司一般都實行的是事業(yè)部形式，可能資源利用上沒有大平臺充分，但溝通效率高，組織執(zhí)行力強，容易培養(yǎng)出技術(shù)全面的人才，也能培養(yǎng)出產(chǎn)品交付端到端的人才，這些人才不僅在原來企業(yè)可以干的很好，出去后照樣獨當(dāng)一面。平臺大小的設(shè)置關(guān)乎到資源利用效率和項目執(zhí)行的效率，把握個尺度十分重要，不是平臺越大越好，也不是沒有平臺好。誰能把握好平臺，誰就掌握了天下。
　　
最后，華為的性格不允許。首席科學(xué)家的微博還提到，近代湖南人才輩出本質(zhì)原因，是曾國藩帶出去的湘軍賺到了銀子，湘軍回家之后，置地購田讀書，幾代之后，湖南就崛起了。晚清民國的風(fēng)云人物的基本上都來自殷實家庭，很少有什么買不起房子付貸款的。
　　
華為員工性格中最明顯的優(yōu)勢是執(zhí)行力強，迷信長官，尤其是最高長官，任老板在大家心中與神無異。缺點是創(chuàng)新能力弱，想法偏少，尤其是能深刻體會和捕捉到機會的能力弱。原因一是家境大多不好，從小到大沒開過什么眼界，省吃儉用大學(xué)畢業(yè)后就來了華為。其次到華為后一天到晚加班，對外界信息了解的十分稀少，也沒什么讀書看報的習(xí)慣，有些海外出差后基本素養(yǎng)都無法保證，惶論有什么敏銳嗅覺了，這樣的道路也必然越走越窄。
　　
做企業(yè)不僅是為了掙錢，培養(yǎng)員工同樣重要。如果忽略了對員工的培養(yǎng)，越是想掙錢越掙不到錢，如果關(guān)注了員工的成長，則企業(yè)自然就掙了很多錢，這些辨證的東西庚古有之。
　　
華為目前的文化和組織形式對員工的幫助，主要體現(xiàn)在兩三年左右的員工，畢竟經(jīng)過了大公司的洗禮，熟悉一些規(guī)章和制度，沒吃過豬肉至少也見過了豬跑，出來后還是有一定市場的。但兩三年之后往往進入長期成長的遲滯期，就算薪水上升了，技能卻很少有什么變化，出來后競爭力明顯低下。所以兩三年也是華為員工離職的高峰，人有時不僅為了錢而活者，還要為夢想而活。
　　
我現(xiàn)在的夢想是能通過工作中的歷練和平時的感悟，通過對人性的深刻把握，能總結(jié)出一些關(guān)于人和企業(yè)的道理來，真正能給迷霧中的中國企業(yè)提供點幫助，哪怕僅僅是螢火蟲一般的光亮。也希望我的感悟也能給華為帶來一點點的反思而不是反感，有效的反饋是保持長治久安的必要條件。這也是我冒著得罪人的風(fēng)險，一直耕筆不輟和持續(xù)閱讀的根本原因，至少哪一天混不下去了也能找個咨詢公司混口飯吃。