1號店于剛：我們系統(tǒng)模型不亞于亞馬遜

在中國的電商混戰(zhàn)格局中，1號店是一朵奇葩，他們以在網(wǎng)絡銷售日用快銷品切入市場，雖然穩(wěn)步增長，但背后股東格局也讓他們的前途蒙上了一層迷霧。

1號店董事長于剛有對倒八字眉，這讓他看起來不茍言笑，像隨時隨地都在蹙眉思考。他是那種在校園里遇到時你會自覺叫一聲“物理老師好”的人，穿中規(guī)中矩的Polo襯衫、西褲皮鞋，喜歡音樂、橋牌和高爾夫，擁有一個典型理科生的特點：嚴謹、認真又略有點羞澀。

他真的是美國德州大學奧斯汀分校管理學院的終身教授。1982年，于剛通過李政道負責的CUSPEA計劃赴美讀書，在康奈爾大學拿到了理論物理學碩士，后來又在沃頓商學院成為決策科學博士。15年的學術生涯中，他寫過八十多篇學術論文、4本書，擁有3項專利。

現(xiàn)在，于博士要搞清楚的是消費者在想什么。在過去的兩年間，于剛和他所帶領的“1號店”團隊在中國電子商務界異軍突起。在艾瑞咨詢公布的2011年中國網(wǎng)絡電商榜單中，他們的年交易額為第7名，年增長率為235.8％，在前7名中，增長率第一。

和其他電商網(wǎng)站不同，1號店的特色不是賣書，不是賣家電，也不是做平臺。從創(chuàng)立伊始，這家網(wǎng)站就旗幟鮮明地亮出特色：售賣生活日用品。他們稱自己為國內(nèi)首家網(wǎng)上超市，聘請了“國民媳婦”海清做形象代言人。在上海地鐵站里，一度幾乎隨處可見1號店的廣告，像超市里琳瑯滿目的廣告單頁，密密麻麻地排列著牛奶、洗發(fā)水、拖把和鍋。即便是現(xiàn)在，1號店已經(jīng)進軍數(shù)碼家電與圖書，大多數(shù)人提起它來，第一反應仍是：“那個賣牙膏和大米的網(wǎng)站啊。”

這既是1號店的優(yōu)勢，也有可能是它的阿喀琉斯之踵。于剛說：“我自己最煩逛街。創(chuàng)建1號店，就是為了將來中國數(shù)以億計的人都可以不再去超市，在家里足不出戶搞定一切。”

不過，起步于毛利低的快銷品，1號店在幾輪融資后，創(chuàng)始人還能在多大程度上掌控這家公司，還是個問號。

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外企高管創(chuàng)業(yè)

2007年的某一天，時任Dell全球采購副總裁的于剛循例與中國區(qū)總裁、分管銷售的劉峻嶺邊吃午餐邊議事。席間，劉勸說于剛一起創(chuàng)業(yè)。“他覺得中國經(jīng)濟發(fā)展如此之快，我們應該一起做一件更大的事業(yè)。”

在此之前，身為外企高管的兩人已經(jīng)發(fā)覺，無論做到多高的職位，他們始終都是這架轟隆運轉(zhuǎn)的大機器上的一枚螺絲釘，而非發(fā)動機。

曾在亞馬遜總部擔任過管理全球供應鏈的副總裁并參與過亞馬遜收購卓越網(wǎng)的于剛熟諳電商領域，在他的提議下，兩人決定創(chuàng)立1號店，用了4個月的時間做市場調(diào)研與商務計劃，最終將其定義為“一家品類豐富、包羅萬象的店”。

一家VC當面拒絕了于剛，對他說：“你們這些外企職業(yè)經(jīng)理人，從1做到10可以，從0做到1卻不行。”于剛反駁說自己曾在美國創(chuàng)業(yè)，對方說：“那是美國，這里是中國，不一樣。”

2008年7月，1號店正式上線。創(chuàng)業(yè)初期，于剛與劉峻嶺事必躬親，擠在一間10平米的房子里辦公，自己設計LOGO，在招聘網(wǎng)站上發(fā)廣告，去印刷廠印銷售目錄再去地鐵站和小區(qū)發(fā)放，去倉庫里揀貨、盤點甚至親自送貨。工商局的一位年輕工作人員讓于剛站著，不許他坐下，“像訓他孫子一樣訓我。”

于剛說他有屈辱，也有挫敗感，這是真正的從零開始，他說，“你‘放不下’，怎么重新開始。”

最早1號店野心勃勃，打算上來就賣電器家居商品，但供貨商不給貨，也沒人會信賴這家名不見經(jīng)傳的小網(wǎng)站。上線之后，緊接著就是金融危機，他們甚至連禮品公司為商品做額外包裝的活兒都接，月營業(yè)額也過不了百萬。危機中，他們決定更改策略，專心經(jīng)營生活日用快銷品。

這讓1號店嘗到了甜頭。用戶數(shù)從1萬做到10萬，他們用了半年，又一個半年后，用戶數(shù)已經(jīng)達到了100萬。

經(jīng)營快銷品讓業(yè)界對1號店的模式產(chǎn)生了質(zhì)疑，因為毛利很低。于剛坦承，“確實做不大。”但他強調(diào)，如果周轉(zhuǎn)率高，成本下降，采購議價能力提升，積少成多，毛利一樣可以得到提升。

剛開始，1號店的商品周轉(zhuǎn)周期高達五十多天，現(xiàn)在已經(jīng)控制到了三十天左右。“以前根本沒有議價權，談判的砝碼就是你的規(guī)模和影響，現(xiàn)在我們在議價權上不亞于任何企業(yè)，因為我們的顧客非常忠誠，在上海，每天的顧客轉(zhuǎn)換率超過10％（來訪客戶最終下單比率），而全國每天下單的顧客中有70%是老顧客。”

教授經(jīng)商，最注重的仍然是精確有效的管理。1號店擁有業(yè)內(nèi)公認的優(yōu)秀UI設計，并被許多電商網(wǎng)站模仿，于剛說：“除了財務系統(tǒng)，其他所有系統(tǒng)全部是我們自己開發(fā)，現(xiàn)在，1號店有將近五百人的研發(fā)隊伍，二十多個專利和一百多個軟件著作權。”

作為一家將采購、倉儲、營銷和配送集于一體的電商網(wǎng)站，任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，都會影響深遠。供應鏈管理是于剛的強項，他說：“供應鏈在我們眼里是透明的，任何一件商品，任何時候，無論在倉庫、貨架、滾動過程中、打包還是最終配送，我們都一清二楚。”他們建立了數(shù)學模型，用以分析產(chǎn)品關聯(lián)度與顧客行為。于剛說：“我們的系統(tǒng)模型不亞于美國亞馬遜。”

做不做物流配送，是這幾年各家電商網(wǎng)站不得不面對的問題。初期，1號店選擇與物流商合作，“那時很痛苦，因為發(fā)展太快，物流跟不上趟，貨物經(jīng)常發(fā)不出去。我們發(fā)現(xiàn)有超過60%的抱怨與配送有關。”2010年8月，1號店決定嘗試自建物流，通過數(shù)據(jù)分析，他們得出結(jié)論，當配送員與配送單量比值達到某個臨界點時，自建物流成本將低于與第三方合作。效果立竿見影，內(nèi)部統(tǒng)計的顧客滿意度增長超過10％。

現(xiàn)在，1號店在全國接近四十個城市自建物流，其他城市選擇與第三方合作。自建物流的及時送貨率超過98％，而第三方物流最好的一家也只能達到90％。于剛說，他們的目標是“做成顧客體驗最好的公司”，所有配送員都需要和老配送員一起搭檔1個月，才能開始獨立送貨，從說話語速到按門鈴的間隔長短，他們都有要求。

棋子

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于剛說，現(xiàn)在1號店售賣的商品超過90萬種，快銷品僅為10％左右，銷售份額30％左右。全年營業(yè)額由2008年的417萬元達到2011年的27.4億，1號店已經(jīng)開始向著夢想中那個無所不包的大超市方向前進。

其他問題也接踵而至。2010年初，平安集團入股1號店。雖然1號店未曾公布實際融資情況，但流傳在外的數(shù)據(jù)為平安投資2億元，持股80％。于剛對此不置可否。一位業(yè)內(nèi)人士對此評論，“這是一個迫不得已的決定，因為1號店沒錢了。”此后，平安對1號店幫扶有加，國藥控股電子商務經(jīng)理魯振旺在微博上稱，“（2011年）1號店自有業(yè)務的銷售僅僅6、7個億，其他全部來自平安萬里通和內(nèi)采業(yè)務，金額高達15億以上。”于剛對此不愿回答，他說：“合作伙伴中間說任何東西，都有挑撥兩人關系的嫌疑，這個不好。”然后他又說，“來自平安的訂單在我們的交易額中并沒有這么多。”

不過，平安員工拿到過只能在1號店上消費的福利卡，而平安信用卡持卡人的積分可以在1號店上換取商品，這些都是不爭的事實。刨掉平安直接或間接帶來的進項，對1號店來說，損失一定不小。

除此之外，平安一度還想利用拿到網(wǎng)上售藥資質(zhì)的1號店，搭建自己的平安藥網(wǎng)。但礙于市場尚不成熟，醫(yī)?？ㄒ膊荒茉诰W(wǎng)上使用，網(wǎng)上藥業(yè)困難重重。

平安開始尋求接盤者，2011年5月，意圖進軍中國電商行業(yè)的沃爾瑪入股1號店，以6500萬美元高價得到了1號店20％的股份。2012年2月，沃爾瑪又宣布增加對1號店的投資，實際控股量增至51％。行業(yè)分析認為，1號店的戰(zhàn)略地位，未來將更多傾向于成為沃爾瑪中國電子商務布局中的一個棋子。巧合的是，在1號店成立初期，它的口號正是：網(wǎng)上沃爾瑪。

于剛不愿談及在現(xiàn)在的股權結(jié)構中，他和劉峻嶺到底還持有多少股份，他說，“中國電子商務的競爭常在短短幾年間便見分曉，速度頭等重要。我們（創(chuàng)始團隊）不將自己是否控股和股份的多少放在首位，而是更看重事業(yè)能做多大和企業(yè)能走多遠，是否能為顧客、社會、股東、員工創(chuàng)造價值。用自己的股權換來企業(yè)長遠的利益是我們心甘情愿的。”

采訪結(jié)束時他說：“其他東西我們可以不做，1號店我們不能不做。”但在去年沃爾瑪入股時，他也曾說過，這個世界離開每個人都能繼續(xù)轉(zhuǎn)動。