當研發(fā)團隊來了不懂技術(shù)的領(lǐng)導(dǎo)……

管理學大師 Peter Drucker 有一句名言：

管理人員是與人打交道，其任務(wù)是使員工能夠協(xié)同工作、揚長避短。

正如 Drucker 所說，作為管理者，我們的目標很清晰了。既然需要幫助員工實現(xiàn)以上目標，那么管理人員至少要能夠明白員工的工作流程、內(nèi)容，清晰地知道當前工作方式和模式下存在的優(yōu)缺點，如果管理人員自身就是這一領(lǐng)域的大牛，那么他既能理解問題，也能解決問題，就好比能夠做個既能干又通情達理的好婆婆。那么，如果實際情況超出了我們的設(shè)想?突然之間從其他部門調(diào)過來一位領(lǐng)導(dǎo)，而這位領(lǐng)導(dǎo)又完全不懂技術(shù)，那情況會怎么樣呢?(事實上，這種情況并不少見)我們逐一討論。

研發(fā)團隊領(lǐng)導(dǎo)職責

前幾天和朋友吃飯，他是 BAT 出身，習慣了在技術(shù)大牛領(lǐng)導(dǎo)帶領(lǐng)下干活，而后工作換到了現(xiàn)在的大公司，剛開始境況還是相同，忽然有一天換了基本不懂技術(shù)的領(lǐng)導(dǎo)來帶他，噩夢開始了：交互過程中頻頻出現(xiàn)不在一個頻道的情況，而對于技術(shù)方案的差異看待，成為了直接的導(dǎo)火索，導(dǎo)致他們之間發(fā)生了激烈的爭執(zhí)，進而導(dǎo)致他吃到了兩次季度不佳評價。他一度想主動離開，畢竟技術(shù)還在，不愁沒工作，但轉(zhuǎn)念一想，這種情況可能在哪都會出現(xiàn)，即便回到過去的環(huán)境，也不能保證一輩子不碰上，既然現(xiàn)在碰到了，就想辦法應(yīng)對，最不濟就當交學費吧。

換位思考后，他開始不斷自我調(diào)整，擺正心態(tài)，積極主動地與那位領(lǐng)導(dǎo)溝通，了解他的困難?，F(xiàn)在，他倆好得和親兄弟一樣，工作上他成了領(lǐng)導(dǎo)的技術(shù)顧問，領(lǐng)導(dǎo)也把他當成自己的左膀右臂。但是，說實在的又有幾個員工愿意這么做呢?很多人是不愿意這么做的，他們會認為這是委曲求全，此外，這種情況下也確實容易讓員工出現(xiàn)“天花板現(xiàn)象”，畢竟那位領(lǐng)導(dǎo)可能不太會有上升空間了。

進一步擴展 Drucker 的想法，我認為，作為研發(fā)團隊領(lǐng)導(dǎo)，我們的主要職責是組織整個團隊的工作，合理安排、高效協(xié)調(diào)。同時，當他們出現(xiàn)任何問題時，無論是技術(shù)問題，還是管理問題，亦或者個人問題，我們都要能夠給予有利支撐，讓他們感覺背后有人站著，而不是背后就是懸崖，這樣才能做到高質(zhì)量、高效率地輸出成果物，無論是技術(shù)上的，還是產(chǎn)品上都能輸出優(yōu)質(zhì)的成果物。綜合這些要求，坦白地說，我認為不懂技術(shù)的人如果做了研發(fā)團隊的領(lǐng)導(dǎo)，很容易出現(xiàn)嚴重的問題。

理解研發(fā)團隊領(lǐng)導(dǎo)工作

研發(fā)團隊領(lǐng)導(dǎo)實質(zhì)上在做的是技術(shù)管理工作。技術(shù)管理是一種組織團隊一起進行研發(fā)的工作，它是一門細分工種，隨著社會的進步、人類思維的開放、經(jīng)濟水平的提升，被管理者(工程師們)逐漸從單純?yōu)榱私鉀Q物質(zhì)矛盾轉(zhuǎn)化為追求工作的歸屬感、參與感、技術(shù)尊重感，他們逐漸地對跟著誰一起工作、采用哪種工作方式、解決了什么樣的技術(shù)問題、做出了什么樣的產(chǎn)品感興趣，而不是僅僅滿足于金錢多少。同時，被管理者之間還存在緊密的社交媒體關(guān)聯(lián)關(guān)系，能夠保持溝通，共享著對于在該公司 / 組織工作的感受，共享著對于管理者的能力、品德認識，這也是一種共享過程。我們每位技術(shù)團隊管理者，也正在像書一樣被擺放在被管理者面前，如果別人懶得翻你，就證明你不能給予他們指導(dǎo)，他們不會有歸屬感，最終都會匆匆離職。

可能會出現(xiàn)的問題

會出現(xiàn)哪些問題呢?比如研發(fā)團隊會舉辦各種技術(shù)會議，產(chǎn)品需求、總體設(shè)計評審會議、調(diào)研項目技術(shù)選型會議、預(yù)研項目預(yù)研報告評審會議等等，其實也基本上是一個研發(fā)團隊的大部分工作內(nèi)容。這樣問題就來了，如果他不懂技術(shù)，你覺得我們在召開會議的時候，這位領(lǐng)導(dǎo)到底需不需要參加?如果是一位技術(shù)專家出生的人，問題就變得簡單了，毫無疑問他需要參加，因為很多技術(shù)設(shè)計環(huán)節(jié)需要他把關(guān)或批準，一些技術(shù)難題他可以牽頭解決。

但如果情況相反，這時候就會出現(xiàn)麻煩。他參不參加，都會引起麻煩：如果參加，可能給不出任何意見，說不定還亂指揮，如果不參加，時間長了他自己會感覺被架空，說不定引起團隊內(nèi)部的大清洗。這是單純從日常的技術(shù)工作上去考慮問題，我們每天需要應(yīng)對的事情，也正是整個團隊需要應(yīng)對的，大家得在一個頻道上，不然溝通起來確實很麻煩，增加溝通成本的同時也在消耗內(nèi)部資源。

說完了技術(shù)日常工作，再來看研發(fā)過程管理。對于整個研發(fā)過程的管理，不懂技術(shù)的人很容易完全從產(chǎn)品角度出發(fā)，忽略研發(fā)團隊面臨的困難和風險，忽略技術(shù)人員對于技術(shù)的憧憬，造成團隊超負荷工作的情況、技術(shù)團隊缺少技術(shù)愿景等情況發(fā)生。舉個例子，遇到業(yè)務(wù)方提出的需求完成時間點過于苛刻的情況(其實這是一個壓力傳導(dǎo)問題，業(yè)務(wù)方收到了客戶的壓力，本來可以通過向客戶解釋等方式減少研發(fā)的壓力和風險，但是選擇直接施壓研發(fā))。

這時候，你這位不懂技術(shù)的團隊老大可能會說，沒關(guān)系，我們一開始并不需要一個完美的系統(tǒng)，你先上了再說，先解業(yè)務(wù)的渴(怎么解渴其實他也說不清楚)，我們后面有時間再重構(gòu)再完善(當然有的技術(shù)人員也會用“架構(gòu)和設(shè)計是逐步演化出來的”這句話來證明“故障驅(qū)動”開發(fā)是值得的)，這樣的想法本質(zhì)上是錯誤的。

其實我們不應(yīng)該把責任一股腦推卸到產(chǎn)品思維上去，我認為一名合格的研發(fā)團隊領(lǐng)導(dǎo)，他本身就必須具備一定的產(chǎn)品思維，這樣才能更好地讓技術(shù)為產(chǎn)品服務(wù)，做好技術(shù)的落地工作。我們需要擔心的也是很多時候容易出現(xiàn)的情況，這位領(lǐng)導(dǎo)的產(chǎn)品思維也是半桶水，這時候他口中的用戶需求，是否準確我們得打問號，是否能夠與研發(fā)體系融合在一起就更需要質(zhì)疑，也許正是因為他本人的能力問題，造成產(chǎn)品牽著技術(shù)往前趕，而不是有條不紊地落地。

不懂技術(shù)的研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)，雖然他不懂技術(shù)，但是他肯定懂別的，例如產(chǎn)品、運營等等。去年有一次和一位通信運營商高管聊天，她說自己所在的企業(yè)，選擇的高管一般會來自三個領(lǐng)域，產(chǎn)品、運營、技術(shù)。無論他來自哪一個領(lǐng)域，他一定不會放棄自己所熟悉的領(lǐng)域，否則就做得有點虛了，而對于自己不懂的領(lǐng)域，比如技術(shù)領(lǐng)域，如果他覺得在技術(shù)上缺少抓手的時候，他就會迅速地尋找自己在團隊內(nèi)的技術(shù)代言人，只有找到這樣的人，他才能真正對團隊進行掌控，不讓自己在技術(shù)上落虛。但是如果短時間內(nèi)找不到，或者沒有人愿意擔當這樣的角色，怎么辦?

這個時候他可能會開始轉(zhuǎn)向軟件開發(fā)流程，因為這一點上的管理模式似乎和其他部門的管理方式差不多，拿需求、干活、輸出給用戶、接受反饋意見，看起來好像確實差不多，是嗎?不是的，科技行業(yè)研發(fā)項目的產(chǎn)品需求不等同于用戶需求，它是對用戶需求的產(chǎn)品化轉(zhuǎn)換。下地干活之前，一定需要對系統(tǒng)進行設(shè)計，無論是瀑布式開發(fā)模型，還是 XP、敏捷，都沒有否定設(shè)計環(huán)節(jié)，而是對實現(xiàn)方式、模塊劃分方式進行切分，通過對于系統(tǒng)架構(gòu)的樹形結(jié)構(gòu)進行有效切分，達到快速需求收集、設(shè)計、實現(xiàn)、驗證、需求再收集、設(shè)計修改、實現(xiàn)、再驗證，這樣的快速重復(fù)過程，實現(xiàn)高效的迭代，滿足各個行業(yè)用戶的需求。

需要記住的是，無論對于懂或不懂技術(shù)的研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)而言，任何的軟件工程模型，都不會允許在需求完全不明確、描述不清楚的情況下，開始進行技術(shù)方案設(shè)計，也不會鼓勵在方案設(shè)計缺失情況下開始編碼，因為這個時候沒有人知道究竟如何編碼。

我的理解如果沒有外界的干擾，許多程序員在獨自面對自己的設(shè)備時通常都會很投入地寫代碼，一邊寫一邊設(shè)計。研發(fā)團隊管理者必須培養(yǎng)軟件開發(fā)文化，而文化又是建立在可靠的開發(fā)實踐基礎(chǔ)上的，否則程序設(shè)計項目就可能失敗。

這里需要聊一聊研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)需不需要編碼，我覺得，其實無關(guān)是否需要編碼，如果是一家成熟的科技公司，它應(yīng)該從多個維度評審技術(shù)團隊管理者的工作過程和成績，而不是采用單一化規(guī)則進行評判。關(guān)鍵看你的輸出是否需要編碼，是否編碼是驗證你的輸出或者貢獻的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，如果是關(guān)鍵環(huán)節(jié)，那你就需要編碼，如果編碼的價值沒有技術(shù)全局把握的價值大，那么你需要把時間用在編碼以外的方面，畢竟，對于技術(shù)團隊管理者，產(chǎn)品研發(fā)、技術(shù)調(diào)研和預(yù)研、系統(tǒng)架構(gòu)設(shè)計、未來技術(shù)方向明確、團隊管理等，都屬于你的工作內(nèi)容。

我認為，團隊領(lǐng)導(dǎo)完全可以不是對口技術(shù)專業(yè)出身，甚至可以不是理工科畢業(yè)，但是他必須對技術(shù)有熱情，之前工作經(jīng)歷包括了開發(fā)工程師經(jīng)歷(這其實是必要條件)，其實懂不懂技術(shù)和是不是專業(yè)出身沒有任何關(guān)系，事在人為，關(guān)鍵看你有沒有認真去做積累。有一個同事，以前是學法律的，后來轉(zhuǎn)行寫代碼，寫出的代碼比很多寫的年份多得多的人還強的多。她對法律相關(guān)的思維縝密，很好地就轉(zhuǎn)移到了代碼邏輯的縝密上，不學自通。這就是程序員，你用正常思維理解不了他們的成長路線。研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)需要對技術(shù)有敬畏之心，需要能夠有效地掌控團隊的技術(shù)輸出，總結(jié)為以下幾點：

基礎(chǔ)知識和理論知識非常重要，不懂技術(shù)的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該利用業(yè)余時間多學習，不斷強化自己的弱點，慢慢地可以跟上團隊的研發(fā)節(jié)奏。其實勤能補拙的道理大家都懂，就看會不會真正去實踐了，保持自己終身學習的狀態(tài)，看看巴菲特，每天的學習時間都會超過 6 個小時，可見每一個人都需要不斷學習、思考。

多使用已有的成熟的方案是穩(wěn)定當前狀態(tài)的關(guān)鍵手段，不懂技術(shù)的領(lǐng)導(dǎo)需要在團隊內(nèi)培養(yǎng)技術(shù)代言人，通過和他的交流，逐漸明確對于技術(shù)方案的意見、理解，慢慢地你也就有了對于技術(shù)的抓手，可以有效開展工作。

對技術(shù)要有一顆嚴謹和敬畏的心，只有這樣你才能夠真正和技術(shù)人員打成一片，沒有他們的幫助，最終領(lǐng)導(dǎo)的績效也不會好，互相尊重非常重要，都是高學歷的人，別把工程師的木訥當成傻。

想清楚了再干，堅持高標準，很多事情都急不來，任何的軟件開發(fā)流程，都是基于軟件工程模型推導(dǎo)得來的，都是為了解決某一類特定問題而演化得來的，所以要深入理解方法論，只有理解了才能用好。

明確技術(shù)愿景。這一點對于研發(fā)團隊的穩(wěn)定性和成長性非常的重要，不懂技術(shù)的領(lǐng)導(dǎo)很難在短時間內(nèi)明確技術(shù)愿景，因為他自己不懂，所以要么輕視這一點，要么無從下手，這時候，團隊內(nèi)部的技術(shù)大牛的作用就出現(xiàn)了，領(lǐng)導(dǎo)需要積極主動地與這些大牛溝通，通過分派任務(wù)、搭建團隊梯隊等形式，讓這項愿景明確工作能有實質(zhì)性進展，避免研發(fā)團隊出現(xiàn)純粹的支撐產(chǎn)品狀態(tài)。

寫在最后

今天我們具體討論了研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)如果不懂技術(shù)怎么辦?首先，我的觀點是如果研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)不懂技術(shù)，那么會容易造成團隊內(nèi)部人員高頻率流動，也會造成技術(shù)人員缺少技術(shù)支撐，也更有可能讓技術(shù)人員遇到“天花板現(xiàn)象”。其次，容易出現(xiàn)業(yè)務(wù)嚴重驅(qū)動技術(shù)的情況發(fā)生。再者，可能會出現(xiàn)亂用項目管理手段的情況出現(xiàn)。所以，我的觀點是最高管理層應(yīng)該盡量避免這種情況出現(xiàn)，通過任職資格等方式進行嚴格把控，做到能上能下，需要用專業(yè)的人帶領(lǐng)專業(yè)的團隊。

但是如果真的遇到了，作為普通員工，我們還是需要面對現(xiàn)實、認清形勢，既然最壞的情況已經(jīng)出現(xiàn)了，如果想繼續(xù)待下去，就要努力成為他的技術(shù)顧問，你就當是在和 CEO 一起工作吧，做好自己的向上管理，無論前途是否艱難，都要咬著牙走下去，只要別人不趕你，你就做下去。