九天論道－老板與技術(shù)人員的平衡關(guān)系
引用一下一個網(wǎng)友提供的案例，作為開頭。
項目經(jīng)理：A君 老板：B君
A君與B君合作一直很愉快，但由于利益分配問題最終不歡而散。由于A君是主要的利益受損者，遂心存怨恨，在離開公司之前利用職務(wù)之便，惡意修改其所負(fù)責(zé)產(chǎn)品的代碼，并把生成的目標(biāo)文件交與生產(chǎn)車間使用。半年之后，使用了該惡意目標(biāo)文件的產(chǎn)品都非正常地停止工作（MCU病毒在作怪），由于產(chǎn)品還在質(zhì)保期，給B君的公司造成了很大的損失，而此時A君已經(jīng)離開公司，B君也一時拿A君辦法。
這里面主要反映了兩方面的問題：
1、A君作為老板的做人人品和管理反思問題；
2、B君作為項目經(jīng)理的做人人品和職業(yè)道德問題；
其實這個案例給出的交代并不是很清晰，如果AB雙方事前約定好了，以產(chǎn)品提成的方式給A君提供利益分配，如果由于銷售額加大，老板認(rèn)為A君的提成太高，于是賴掉了這筆提成，這樣的話那就是老板的人品出了問題。如果是因為利潤下降，老板認(rèn)為給A君的提成過高，造成雙方協(xié)商不好，那么這個問題是可以繼續(xù)商談的。
不管是什么原因，A君的行為都是不合理也是不合法的，說明A君的人品和職業(yè)道德都出了問題，不管老板是否起訴，這樣的事情傳出去，對A君職業(yè)聲譽(yù)的損害是及其嚴(yán)重的，試想哪個老板會用這樣一個“定時炸彈”？對于A君而言，為了瀉私憤而做這樣的事情，承擔(dān)的風(fēng)險是很大的。這種“損人不利己”的事情，作為一個理智的技術(shù)人員，是不應(yīng)該考慮的。
我們從項目經(jīng)理引申到技術(shù)人員，因為技術(shù)人員的范圍更廣一些。
技術(shù)人員現(xiàn)在都處于一個什么樣的生存狀態(tài)呢?老板和技術(shù)人員在公司里都處于什么樣的一個平衡狀態(tài)呢？
個人認(rèn)為大概有以下這么幾種方式：
1、技術(shù)人員在公司里拿相對其他工種人員高一些的工資，但沒有其他收入。
這種情況也許是最為常見的一種方式，不管低級或者高級點的技術(shù)人員都有這樣的案例。通常而言，底層的技術(shù)人員采用這樣的方式是比較多的，他們技術(shù)剛剛起步，發(fā)言權(quán)還不多，這樣的一個狀態(tài)在一定時期內(nèi)能夠達(dá)到一種平衡。
2、除了相對較好的工資，還有項目獎勵。
這樣的平衡方式也在很多公司里存在，對于一般的技術(shù)人員和稍高點的技術(shù)人員，這樣的狀態(tài)應(yīng)該能夠接受吧，也許你還總是抱怨項目獎勵不夠多，但總算還有，總算對自己上一階段的工作有個認(rèn)可，總是比沒有強(qiáng)吧。
3、除了相對較好的工資，還有一定比例的產(chǎn)品提成。
這樣的公司據(jù)我了解其實是很少，對于一個技術(shù)人員，能購碰到這樣的老板是一種福份，在不需要承擔(dān)產(chǎn)品風(fēng)險、市場風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險等風(fēng)險的情況下，能夠有一個穩(wěn)定長期的收益，是一個很不錯的狀態(tài)。這種情況下的平衡狀態(tài)能夠激勵技術(shù)人員更加積極有效的努力工作，也能夠促使老板與技術(shù)人員的關(guān)系更加和諧，公司的發(fā)展自然也能夠更加順暢。
4、除了相對較好的工資，還有一定數(shù)目的股票和期權(quán)。
這樣的好事只在外企和國內(nèi)少數(shù)大公司中存在，當(dāng)然如果你在中小企業(yè)奮斗多年，等到這個公司有一天要上市的時候，進(jìn)行股份制改造，我想老板是不會忘記你這個功臣的。股票和期權(quán)是國外成熟企業(yè)管理的一種方法，只是不知道國內(nèi)的中小企業(yè)能有多少上市，又有多少技術(shù)人員能夠拿到股份呢？這也許有點虛幻，但是如果真到了這樣的平衡狀態(tài)，對于一個技術(shù)人員而言，應(yīng)該是個很好的歸宿了。
5、技術(shù)人員以自己的技術(shù)方案或產(chǎn)品，參與“項目股份制”。
項目股份制，簡而言之就是技術(shù)人員自己擁有某項技術(shù)或者產(chǎn)品，但是缺乏相應(yīng)的資金支持和市場支持，那么可以以技術(shù)股份的方式進(jìn)行參與，這樣的運作如果順利，必要時候可以組建一個新的公司。這種方式有點類似于“孵化器”，但是增加了一個過渡過程，也許這樣承擔(dān)的風(fēng)險會小一些，甚至可以兼職進(jìn)行，利用成熟公司的平臺，完成由技術(shù)到市場的平穩(wěn)轉(zhuǎn)化。這種方式，我想對于一個技術(shù)人員，應(yīng)該是一種比較穩(wěn)妥的創(chuàng)業(yè)方式，也是比較容易實現(xiàn)的一種自我突破的方式。
6、創(chuàng)業(yè)。
技術(shù)人員有先天的創(chuàng)業(yè)劣勢，就是眼光和市場。很多技術(shù)人員由于長期從事技術(shù)開發(fā)，容易鉆牛角尖，極度集中于某點，但是帶來的副作用就是容易偏狹，這樣的偏狹使得對于創(chuàng)業(yè)而言，容易看問題看的不夠長遠(yuǎn)。另外技術(shù)人員幾乎沒有機(jī)會接觸市場，因而對于市場的運作缺乏了解，如何把技術(shù)轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品，如何把產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為效益，是個值得我們深入探討的問題。
以上的1－6基本是一個技術(shù)人員的成長過程，除了4我差點經(jīng)歷外，其他的都經(jīng)歷過，不知道各位都處于哪個狀態(tài)呢？也許還有新的狀態(tài)？歡迎大家探討，希望能夠通過這種探討，尋找相對于技術(shù)人員而言，比較滿意的一種工作狀態(tài)，尋找一種技術(shù)人員能夠進(jìn)行自我突破的方式。
在我們的內(nèi)心深處，都有一種渴望成功和渴望被認(rèn)可的欲望，如何揚(yáng)長避短，達(dá)到我們?nèi)松非?，尋找我們?nèi)松钠胶恻c，是值得我們認(rèn)真探討的，大家共勉！
項目經(jīng)理：A君 老板：B君
A君與B君合作一直很愉快，但由于利益分配問題最終不歡而散。由于A君是主要的利益受損者，遂心存怨恨，在離開公司之前利用職務(wù)之便，惡意修改其所負(fù)責(zé)產(chǎn)品的代碼，并把生成的目標(biāo)文件交與生產(chǎn)車間使用。半年之后，使用了該惡意目標(biāo)文件的產(chǎn)品都非正常地停止工作（MCU病毒在作怪），由于產(chǎn)品還在質(zhì)保期，給B君的公司造成了很大的損失，而此時A君已經(jīng)離開公司，B君也一時拿A君辦法。
這里面主要反映了兩方面的問題：
1、A君作為老板的做人人品和管理反思問題；
2、B君作為項目經(jīng)理的做人人品和職業(yè)道德問題；
其實這個案例給出的交代并不是很清晰，如果AB雙方事前約定好了，以產(chǎn)品提成的方式給A君提供利益分配，如果由于銷售額加大，老板認(rèn)為A君的提成太高，于是賴掉了這筆提成，這樣的話那就是老板的人品出了問題。如果是因為利潤下降，老板認(rèn)為給A君的提成過高，造成雙方協(xié)商不好，那么這個問題是可以繼續(xù)商談的。
不管是什么原因，A君的行為都是不合理也是不合法的，說明A君的人品和職業(yè)道德都出了問題，不管老板是否起訴，這樣的事情傳出去，對A君職業(yè)聲譽(yù)的損害是及其嚴(yán)重的，試想哪個老板會用這樣一個“定時炸彈”？對于A君而言，為了瀉私憤而做這樣的事情，承擔(dān)的風(fēng)險是很大的。這種“損人不利己”的事情，作為一個理智的技術(shù)人員，是不應(yīng)該考慮的。
我們從項目經(jīng)理引申到技術(shù)人員，因為技術(shù)人員的范圍更廣一些。
技術(shù)人員現(xiàn)在都處于一個什么樣的生存狀態(tài)呢?老板和技術(shù)人員在公司里都處于什么樣的一個平衡狀態(tài)呢？
個人認(rèn)為大概有以下這么幾種方式：
1、技術(shù)人員在公司里拿相對其他工種人員高一些的工資，但沒有其他收入。
這種情況也許是最為常見的一種方式，不管低級或者高級點的技術(shù)人員都有這樣的案例。通常而言，底層的技術(shù)人員采用這樣的方式是比較多的，他們技術(shù)剛剛起步，發(fā)言權(quán)還不多，這樣的一個狀態(tài)在一定時期內(nèi)能夠達(dá)到一種平衡。
2、除了相對較好的工資，還有項目獎勵。
這樣的平衡方式也在很多公司里存在，對于一般的技術(shù)人員和稍高點的技術(shù)人員，這樣的狀態(tài)應(yīng)該能夠接受吧，也許你還總是抱怨項目獎勵不夠多，但總算還有，總算對自己上一階段的工作有個認(rèn)可，總是比沒有強(qiáng)吧。
3、除了相對較好的工資，還有一定比例的產(chǎn)品提成。
這樣的公司據(jù)我了解其實是很少，對于一個技術(shù)人員，能購碰到這樣的老板是一種福份，在不需要承擔(dān)產(chǎn)品風(fēng)險、市場風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險等風(fēng)險的情況下，能夠有一個穩(wěn)定長期的收益，是一個很不錯的狀態(tài)。這種情況下的平衡狀態(tài)能夠激勵技術(shù)人員更加積極有效的努力工作，也能夠促使老板與技術(shù)人員的關(guān)系更加和諧，公司的發(fā)展自然也能夠更加順暢。
4、除了相對較好的工資，還有一定數(shù)目的股票和期權(quán)。
這樣的好事只在外企和國內(nèi)少數(shù)大公司中存在，當(dāng)然如果你在中小企業(yè)奮斗多年，等到這個公司有一天要上市的時候，進(jìn)行股份制改造，我想老板是不會忘記你這個功臣的。股票和期權(quán)是國外成熟企業(yè)管理的一種方法，只是不知道國內(nèi)的中小企業(yè)能有多少上市，又有多少技術(shù)人員能夠拿到股份呢？這也許有點虛幻，但是如果真到了這樣的平衡狀態(tài)，對于一個技術(shù)人員而言，應(yīng)該是個很好的歸宿了。
5、技術(shù)人員以自己的技術(shù)方案或產(chǎn)品，參與“項目股份制”。
項目股份制，簡而言之就是技術(shù)人員自己擁有某項技術(shù)或者產(chǎn)品，但是缺乏相應(yīng)的資金支持和市場支持，那么可以以技術(shù)股份的方式進(jìn)行參與，這樣的運作如果順利，必要時候可以組建一個新的公司。這種方式有點類似于“孵化器”，但是增加了一個過渡過程，也許這樣承擔(dān)的風(fēng)險會小一些，甚至可以兼職進(jìn)行，利用成熟公司的平臺，完成由技術(shù)到市場的平穩(wěn)轉(zhuǎn)化。這種方式，我想對于一個技術(shù)人員，應(yīng)該是一種比較穩(wěn)妥的創(chuàng)業(yè)方式，也是比較容易實現(xiàn)的一種自我突破的方式。
6、創(chuàng)業(yè)。
技術(shù)人員有先天的創(chuàng)業(yè)劣勢，就是眼光和市場。很多技術(shù)人員由于長期從事技術(shù)開發(fā)，容易鉆牛角尖，極度集中于某點，但是帶來的副作用就是容易偏狹，這樣的偏狹使得對于創(chuàng)業(yè)而言，容易看問題看的不夠長遠(yuǎn)。另外技術(shù)人員幾乎沒有機(jī)會接觸市場，因而對于市場的運作缺乏了解，如何把技術(shù)轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品，如何把產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為效益，是個值得我們深入探討的問題。
以上的1－6基本是一個技術(shù)人員的成長過程，除了4我差點經(jīng)歷外，其他的都經(jīng)歷過，不知道各位都處于哪個狀態(tài)呢？也許還有新的狀態(tài)？歡迎大家探討，希望能夠通過這種探討，尋找相對于技術(shù)人員而言，比較滿意的一種工作狀態(tài)，尋找一種技術(shù)人員能夠進(jìn)行自我突破的方式。
在我們的內(nèi)心深處，都有一種渴望成功和渴望被認(rèn)可的欲望，如何揚(yáng)長避短，達(dá)到我們?nèi)松非?，尋找我們?nèi)松钠胶恻c，是值得我們認(rèn)真探討的，大家共勉！
下載文檔
