先說一個故事：王先生手里有四家工廠，兩家工廠略有盈利，另外兩家工廠則虧損累累，加起來資產總和已經為負，銀行拒絕再給他貸款，并下達了最后通牒，要求他即刻申請破產。眼看自己半輩子的辛勞就要付之一炬，走投無路的王先生抱著姑且一試的心態(tài)找到了“危機管理專家”馬先生。
聽了王先生的陳述，馬先生只說了一句話：“你現在最重要的事情是保護資產?！蓖跸壬詾樽约郝犲e了：“什么？保護資產？我都已經是負資產了，還有什么可以保護的？”馬先生早就料到他有此一問，淡淡地說：“不錯，雖然你的總資產已經是負值了，但是你仍然有兩座盈利的工廠不是嗎？如果你就此破產，賣廠房的錢僅僅夠償還外債，銀行也得不到什么好處；但是如果你對這兩座盈利的工廠善加利用，讓銀行重新建立起信心，說服他們繼續(xù)投資，一方面積極擴大盈利，另一方面就可以用賺回來的錢填補另兩座工廠的虧損，與銀行實現雙贏?！币幌捳f的王先生茅塞頓開，他也由此轉危為安。
之所以說這個故事，是因為我們正處在一個需要認真思考如何進行“危機管理”的時刻。得益于日益發(fā)達的通訊工具，我們與美國民眾幾乎在同一時間得知了雷曼兄弟破產的消息，這場來自華爾街的金融海嘯也在極短的時間內迅速席卷全球。大浪之下人人自危，誰也無法預知其破壞程度究竟有多嚴重，又將會持續(xù)多久？于是乎，不管是該做的還是不該做的事情都不敢做了，該花的還是不該花的錢都不敢花了，捂住口袋，準備過冬。
而電子產業(yè)受到的沖擊尤為嚴重。從2008年公布的財報來看，各公司四季度出貨量增長都下滑得非常嚴重，大家紛紛忙著“降低庫存”、“縮減開支”、“凍結人力”。但是讓人哭笑不得的是，正是由于四季度過度的庫存降低，2009年春節(jié)剛過，大家紛紛發(fā)現自己又面臨庫存短缺的尷尬，于是許多電子元器件公司2月份出貨量竟然逆市大增，某家MLCC供應商的出貨量居然“創(chuàng)了5年來的新高”。無怪乎有人說，這場金融危機從某種程度上講，其實是一場信心危機。
在我看來，“危機管理”可以分為兩種：消極的“危機管理”和積極的“危機管理”。從前面的小故事中，我們不難發(fā)現兩者導致的直接后果存在巨大差異：如果按照王先生自己的消極管理，他恐怕早已一文不名，但是經過專家的指點，他采用更加積極的態(tài)度去處理危機，終于絕境逢生。
而目前在電子產業(yè)里同樣彌漫著一種消極情緒。在前不久剛剛結束的IIC-China 2009上，意料之中的沒有看到一些老面孔，究其原因不外乎是“經濟不景氣，要控制成本”，但是也有一些出乎我意料的新發(fā)現：雖然參展商少了，但是高質量的觀眾多了。原因也不難解釋，經濟不景氣，大家心里都很緊張，采購也面臨著更多壓力，再也不能像以前那樣坐等供應商上門了，紛紛到展會上來捕捉產業(yè)熱點和更優(yōu)化的解決方案，而那些態(tài)度消極的供應商就這樣與機會失之交臂。
更加讓人擔憂的是，技術創(chuàng)新永遠是電子產業(yè)發(fā)展的原動力，而市場從來不相信眼淚。如果公司將這股情緒帶入到企業(yè)發(fā)展策略中去，盲目的為了保證“現金流”而減少甚至停止對研發(fā)的投入，那么勢必會在下一波上升行情到來之時，被市場無情的淘汰。
不過讓人欣慰的是，在本屆展會上我也了解到，盡管大的市場環(huán)境在發(fā)生變化，依然有很多公司能夠積極沉著應對，并保持了良好的發(fā)展勢頭。他們或是快人一步掌握了行業(yè)領先的高端技術，或是在受經濟環(huán)境影響較小的工業(yè)、軍工應用領域站穩(wěn)了腳跟，或是迎合市場熱點積極對原有產品進行升級，或是在原有業(yè)務的基礎上另辟蹊徑，開拓出了全新的天地；又或是在海外經濟出現崩盤的時候，積極轉型開拓內地市場。
看到過一句話：沒有垮掉的行業(yè)，只有倒掉的企業(yè)。深以為然，這次金融危機不是第一次，相信也不會是最后一次，越是困難時期，越不能失去信心，電子企業(yè)只有進行積極的“危機管理”，才能從逆境中積蓄力量。
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