海爾轉(zhuǎn)型三年 諸多概念背后的邏輯和挑戰(zhàn)

海爾正在把自己變成一個(gè)凱文·凱利筆下的分布式組織，張瑞敏認(rèn)為要適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代就必須完成這一轉(zhuǎn)型，他相信分布式發(fā)展比中控式發(fā)展更能讓海爾實(shí)現(xiàn)第二次高速成長(zhǎng)。

一切矩陣式結(jié)構(gòu)的傳統(tǒng)企業(yè)都應(yīng)該看看海爾的轉(zhuǎn)型邏輯。海爾轉(zhuǎn)型絕不只是那些看不懂的概念。但正因?yàn)橹浪倪壿?，所以才?dān)心他的未來(lái)挑戰(zhàn)巨大。

李華剛在海爾干了24年，現(xiàn)在他有三個(gè)職位：日日順樂(lè)佳貿(mào)易公司總經(jīng)理、海爾電器COO、巨商匯董事長(zhǎng)。

2013年，李華剛決計(jì)不做中間商，試圖通過(guò)一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)來(lái)管理經(jīng)銷(xiāo)商及小賣(mài)家，這就是巨商匯。經(jīng)過(guò)長(zhǎng)達(dá)九個(gè)月的研發(fā)，2014年3月，巨商匯正式上線(xiàn)，但只針對(duì)海爾的經(jīng)銷(xiāo)商，同年12月才對(duì)社會(huì)其他品牌開(kāi)放。

今年以來(lái)，巨商匯每月有十幾億元的非海爾品牌業(yè)務(wù)成交額，計(jì)劃今年全年達(dá)到200億元左右，而平臺(tái)的總交易額則將達(dá)到800多億元。

這個(gè)B2B的生意管理平臺(tái)做的是熟客生意。所有上線(xiàn)的經(jīng)銷(xiāo)商必須經(jīng)過(guò)廠(chǎng)家的認(rèn)證，且一個(gè)地區(qū)只能有一個(gè)，認(rèn)證后方可進(jìn)入品牌商的線(xiàn)上渠道管理體系，提交訂單、付費(fèi)、貨品流通等。而且，巨商匯并不通過(guò)買(mǎi)賣(mài)雙方的交易獲得傭金，它的商業(yè)模式是免費(fèi)為買(mǎi)賣(mài)雙方提供技術(shù)平臺(tái)，再以服務(wù)的方式收費(fèi)，比如金融機(jī)構(gòu)給經(jīng)銷(xiāo)商提供貸款，巨商匯會(huì)向金融機(jī)構(gòu)收費(fèi)。

李華剛對(duì)記者說(shuō)，因?yàn)榫奚虆R的存在，去年海爾渠道減掉了2000多名業(yè)務(wù)員、近2000個(gè)產(chǎn)品型號(hào)。他總結(jié)，這就是互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)的效果——三減一加，減人、減產(chǎn)品、減流程、加服務(wù)。

巨商匯已經(jīng)成為比海爾更具想象力的平臺(tái)，“甚至可能成為一個(gè)并不比阿里巴巴小的生意。”5月10日收盤(pán)，阿里巴巴(NYSE.BABA)市值為2146億美元，海爾電器(01169.HK)和青島海爾(600690.SH)則分別為624億港元和808億元人民幣。

這個(gè)脫胎于海爾的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)企業(yè)，會(huì)在海爾集團(tuán)投資驅(qū)動(dòng)平臺(tái)之下，逐漸發(fā)展成為一個(gè)有外部資源進(jìn)來(lái)的創(chuàng)業(yè)性企業(yè)。當(dāng)前海爾集團(tuán)約占巨商匯90%股份，員工持有10%左右。A輪資本進(jìn)入后，員工持股將增加至20%以上。目前，已有包括紅杉在內(nèi)的四家機(jī)構(gòu)對(duì)巨商匯展開(kāi)盡職調(diào)查。

目前在海爾，像巨商匯這樣創(chuàng)立于海爾之內(nèi)、發(fā)展于海爾之外的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)公司有200多個(gè)，他們稱(chēng)之為“小微公司”。

在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，分布式管理是企業(yè)獲得快速成長(zhǎng)的較好方式，海爾亦希望以這種管理方式，完成企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)化轉(zhuǎn)型和再次高速成長(zhǎng)。但這種轉(zhuǎn)型不只是組織架構(gòu)上的“失控”，還包括戰(zhàn)略方向的調(diào)整、業(yè)務(wù)流程的落地等系統(tǒng)改造。

4月29日上午，海爾集團(tuán)董事局主席、首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈粝壬邮苡浾卟稍L(fǎng)時(shí)表示：“‘互聯(lián)網(wǎng)+’企業(yè)一定要水乳交融，不能水油分離。”

網(wǎng)絡(luò)化的根本動(dòng)機(jī)

這是一個(gè)不斷自我“折騰”的企業(yè)，因?yàn)樗氖紫瘓?zhí)行官認(rèn)為，“沒(méi)有哪一個(gè)企業(yè)不折騰就能成功。”但它的“折騰”從來(lái)都不是被迫的，也沒(méi)有出現(xiàn)過(guò)像蘇寧云商(002024.SZ)因轉(zhuǎn)型而造成嚴(yán)重利潤(rùn)和收入的下挫。因此，家電業(yè)內(nèi)很多人認(rèn)為，海爾轉(zhuǎn)型永遠(yuǎn)是一件讓人看不懂的事情。

2000年，參加完達(dá)沃斯論壇之后的張瑞敏在海爾內(nèi)部刊上發(fā)表了一篇名為《新經(jīng)濟(jì)之我見(jiàn)》的文章，其主旨大概是——不觸網(wǎng)就得死。海爾人對(duì)此并不理解，不過(guò)張瑞敏也未真的動(dòng)手改造海爾。2004年，海爾總收入順利過(guò)千億，并未出現(xiàn)張瑞敏擔(dān)心的現(xiàn)象。但旋即張瑞敏便宣布“1000天流程再造”，這次動(dòng)了真格的。

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