??古往今來的大英雄，無不以領袖天下英才為畢生追求。古代韓信帶兵多多益善，但他認為劉邦只能帶很少的兵，因為劉邦是統帥，而自己是將軍。統帥的任務就是發(fā)掘、培養(yǎng)將軍。任正非身為華為的精神領袖，將兵，也將將。
曾國藩說：做大事者，以尋找替手為第一要義。任正非也并非不知道這些道理，但是他的某些意識，使他在這一點上無法正確地去做正確的事情。
本書第一部分寫到萬潤南的時候，曾經引用過萬潤南給我們講過的孫子兵法中的“五勝”。最后一“勝”是“將能而君不馭者勝”。任正非呢，下面的“將”越能，越嚴加駕馭，甚至不惜臨陣換將。我在華為的經歷正是這樣的寫照。這樣一來，下面的“將”越來越不“能”。我認為華為的很多干部能力都不錯，拿出來都不一定比楊元慶、郭為差。楊元慶的3年規(guī)劃其實就是失敗的，但是聯想允許人失敗。而華為不同，它既是一個給人機會待遇的地方，又從不給人獨立操作企業(yè)的舞臺和機會。
一大批“娃娃副總裁”們被任正非摸著腦袋長大，任正非給他們高待遇，破格任用，但對他們的要求是聽話、忠心，即使任正非對他們破口大罵，他們也得如此。
任正非的脾氣很壞，是我見過的最為暴躁的人。我?？吹揭恍└刹浚ǜ呒壐刹坑壬酰┍凰R得狗血噴頭。有一天晚上，我陪他見一位電信局局長，吃飯吃到9點。在回來的路上我問他是回公司還是回家，他說回公司，有干部正在準備明天的匯報提綱（第二天李鵬要到華為）。我陪他一起回了公司。到了會議室，他拿起幾個副總裁準備的稿子，看了沒兩行，“啪”地一聲扔到地上：“你們都寫了些什么玩意兒!”于是罵了起來，后來把鞋脫下來，光著腳，像怪獸一樣在地上走來走去，邊走邊罵，足足罵了半個小時。
在這樣的環(huán)境下培養(yǎng)出來的干部，討論一件事情到最后就會說：“你這個方案不行，任總不會同意的，老板會生氣的?！贝蠹矣懻搯栴}，已經離開問題的本身，常常以老板的喜怒哀樂為轉移了。任正非提倡對事負責，可華為高層很多人恰恰是對人負責，缺乏獨立思考的能力。那些獨立意識比較強的人要么走掉了，要么其智慧和能力也慢慢蛻化了。
我是華為高層中惟一沒被任正非罵過的人，原因之一是我年齡大（華為內部年齡最大的副總裁），任比較給面子；第二他也知道我自尊心很強，工作比較自覺。我在孫亞芳面前就曾說過：“如果任總無緣無故羞辱我罵我，我會拂袖而去。”第三個原因恐怕就是我并不是他一手“培養(yǎng)”起來的干部，對我這樣的“外人”他還是有所顧忌。我離開1年之后，去辦公室拜訪過他，我說：“任總，非常感謝你。在華為工作期間你對我人格還是比較尊重的?！彼f：“怎么這么說？”我說：“你從來沒有罵過我?！彼f：“你沒有做錯什么，我罵你干什么??？”但實際上有不對的地方他都拐彎抹角，沒有像對待別人那樣張口就罵，他對我還是給予一定尊重的。
我走之后，孫亞芳說我離開華為是因為沒有接受華為的文化，她說得對。我的認識的確與華為文化有很大不同，我不喜歡被驅使的文化，我喜歡獨立空間的能力發(fā)揮。我認為高級干部應該為老總分擔工作，而不是事無巨細地匯報工作。
我覺得任正非應該培養(yǎng)我這樣的干部，但他沒有，而且也不愿意。這一點上他還不如段永基。只要是屬于他那一派，段永基相對還是會給一定的空間的。
下面請看任正非的幾位曾經被認為可能接班之人的命運：
李一男：
中國科技大學少年班畢業(yè)，初到華為的時候在研發(fā)部，他后來做了莫貝克第三任總裁。上任之前，他找過我，問了莫貝克的情況。他是華為副董事長，1996年他才二十五六歲時就是華為副總裁。任正非對他很親切，人們都背地里叫他是“任正非的干兒子”。
李一南的業(yè)務能力很強，他管理研發(fā)部時，大家都很佩服，說三道四的很少。但是作為一個年輕人，我覺得他的管理水平一般，沒有獨立辦企業(yè)的經驗、能力和耐性。在后來單獨辦企業(yè)的過程中，他有意無意要照搬任正非的一些東西，這反而可能導致失敗。
像李一南這樣在華為如日中天的人，最終也會離開，讓人們感到非常驚詫。據說原因是他與孫亞芳矛盾比較尖銳，工作看法沖突很嚴重，彼此之間曾經互相吵過。
開始時，李一男負責的是與市場總部平行的產品總部，當時孫已是董事長，難免對李一男所管部門的工作指指點點。李一男認為她是外行，當然不買賬。通常情況下任正非會站在孫亞芳一邊，最多是哄一哄李一男。李一男在華為一直順風順水，何時受過別人的氣？見任正非支持孫亞芳，而不是自己，自然怒從心頭起，心想還不如出去創(chuàng)業(yè)算了。
我臨走時向他道別，他居然跟我說：“走吧，走吧?！币稽c也沒有挽留可惜的意思。當時很奇怪，現在想來，他恐怕那時就有了出走的念頭。我后來曾問過他何時有了離開華為的念頭，他說是被派到莫貝克的時候。那應該是1999年底。
李一南出來之后創(chuàng)辦了金色港灣公司，一開始承包了華為的數據通信產品的全國經銷（打著內部創(chuàng)業(yè)的旗號），不久就推出自己的幾乎和華為一樣的產品，迅速搶占了很多市場。李一男與華為的矛盾迅速升級。華為采取圍剿戰(zhàn)術：凡是有港灣產品的地方，要求華為無論如何也要把項目拿下，不惜低價，甚至是贈送，目的就是讓李一男的產品賣不出去。讓任正非惱羞成怒的真正原因我覺得有兩條：一是李一男把華為的人整建制地拉走，包括一些高層干部、甚至董事會的人，如黃耀旭、彭松等，這是任正非很難忍受的，他感到很沒有面子；其次，李一男那么快搞出產品，任正非認為港灣是盜竊了華為的技術的。曾經情同“父子”，如今視若仇讎。
曾經有一次一起吃飯，我跟李一男說：“李一男，你這么做下去，恐怕越來越不利，數據通信設備只是華為的一小部分，對你卻是全部，你賭不起。不如向任總服一下軟，和解一下，你去說不方便，我去替你說。”李一南也是一個倔強的人，他謝絕了我的好意。
鄭寶用：
我1995年剛進華為時，鄭寶用是華為惟一的常務副總裁，大約半年后他卻突然被撤了。
鄭寶用是個很有能力也很有思想的人，是華為開發(fā)的有功之臣，如果好好培養(yǎng)，能干成大事。能不能成為任正非的接班人我不好說，因為接班人不是說想培養(yǎng)誰做就能培養(yǎng)成的，我認為做企業(yè)家得有素質、悟性和能力，不是人人都能當的。
鄭寶用人品不錯，與大家關系都很好，腦筋反應也很快，華為的海外市場（香港市場）首先就是由他打開的；據說莫貝克賣給愛默生的主要談判也是他做的。在李一南之前，鄭寶用負責研發(fā)。有人說后來鄭不得不離開研發(fā)，是任正非有意在他與李一男之間制造矛盾，讓鄭寶用難以工作。鄭寶用的常務副總裁為什么被任正非撤下去？一種說法是，任正非認為通過這種方法，可以防止鄭寶用有松懈之心；也有人說是他與孫亞芳的矛盾導致他的被棄用。
后來任正非就讓鄭寶用負責一些零零散散的工作和臨時的事。有一次，我和他一起乘飛機，我直言不諱地說：“鄭總，我覺得你這幾年很壓抑，你是一個有能力有見解的人，應該在華為單獨地挑起一些工作?？墒悄悻F在像是在打短工一樣，東一茬西一茬的，你不覺得委曲嗎？”他嘆口氣說：“很多人都勸我離開，但是為了華為大局，我不能動。華為到今天不容易，很多弟兄在看著我?！?BR>
大約2003年時，他不幸得了腦瘤。華為傾力為他醫(yī)治，居然奇跡般恢復了健康。我估計他再擔重任的可能已經不大，保持身體健康對他是第一位的。
聶國良：
我剛進華為時，聶國良是電源事業(yè)部總經理。莫貝克改組，他帶隊整建制加盟莫貝克任副總裁。不久回到華為總部，迅速晉升為常務副總裁。據任正非說，提拔聶是由于他能大膽引進人才。除此沒聽說有何其他的過人之處。他舉薦的人物之一，是把一個浙大的博士后介紹到莫貝克，后來任為這個博士后曾埋怨我工資給得低，職務提得慢；我后來不得不離開莫貝克，據說聶國良和這個人都起過作用。
任在華為從未公開提到哪個人是接班人，但在1997年初讓聶到莫貝克兼職的時候，任曾說：“我準備讓聶國良將來做華為的總裁，因此只能兼任莫貝克的一些工作，不能調去?！蹦且魂嚶櫝闪巳A為最炙手可熱的人物，什么事都交給他，大有權傾一時之概。
后來聶在莫貝克做了整整3年的總裁，沒有表現出格外的領導能力，但還是很盡心很努力。有一次在青青世界，因為一個干部的使用問題被任狠狠地罵過之后（我與付恒科在場）曾向我唉嘆：“沒法干，怎么做都不對，看來只好辭職了。”不久聶就提出辭呈，做了一段審計工作之后，大約于2000年離開華為。
有一次我在深圳見他，問起離開華為的情況，他不滿地說：“交上辭呈不久任正非就找我談話，說了幾句出去做事不容易的話，沒有3分鐘就把我打發(fā)了?！憋@然在任正非的心目中，聶從來就不是有份量的干部，聶的威信、能力也遠遠沒有達到那種程度。任連稍微挽留的意思都沒有，聶怎能不傷心？
據聶自己說，任正非之所以用他僅僅是為了平衡鄭、孫二人的關系。果真如此，任不是也用他對付過我嗎？
孫亞芳：
對于任正非這樣一個個性極強又極具操作力的強勢領導人，在華為公司，孫亞芳是他最給面子又最能聽得進話的人。孫的真正作用，也許并不像她目前所擔任的職務——董事長那樣規(guī)劃企業(yè)或決策指揮，大多的場合是助手、參謀、政委的作用，尤其任不愿出面或不便出面的場合，由她充當特使的角色，則會比任的暴躁、剛烈更有助于問題的解決或工作的推進。
孫的聰慧、干練以及對任的脾性、思想的領悟，是其他任何人所不能及的，包括她極好的英語，都是任所倚重的。任、孫合作長達15年，如果不是由于思想理念的一致以及為人行事的合拍，則不可能會這么久。但在對待他人的認識和寬容方面，任和孫表面給人的印象則幾乎相反，任不管對部下態(tài)度如何惡劣，但大多數人還是敬重多于反感；而孫在溫和外表之下所透出的嚴苛，以及一旦對人形成印象后就難以改變的習慣，則大大地影響了她與很多干部的關系。
在干部面前，在多數場合下，任對孫似乎言聽計從。說她是任最為信賴的助手似不為過，不然也不可能將董事長這種法理上的最高職務讓她擔任而不是別人。
孫做過的最有影響的一件事，是1996年她帶領市場部干部的集體辭職，現在看，這種做法宣傳上的效果可能要大于其實際意義。這件事本身也反映了一些搞運動的人那種“左”的痕跡，以及在干部任用上的隨意性，它在眾人心目中留下了負面影響，人們把賬記在孫的頭上。
在我主政莫貝克期間，任曾一度讓孫擔任我的助理，但實際上她一天也未到位。我調離莫貝克是孫找我談的話，我離開華為，她又代表公司到北京勸我回去。2000年1月3日，是她在我的離任書上最后簽字，并把她在哈佛學習的幾本書贈給我，我至今沒有看過但還保存著。
孫盡管在公司高層多年，并見過許多世面，但她成為華為未來第一人的可能并不一定很大，因為她從未單獨操作過企業(yè)，她還缺乏這方面的經驗。當然在員工中建立起心悅誠服的威信，這方面對她更為重要。
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