如何給予工程師他們想要的“幸福工作”?
各個(gè)公司都表示,它們挽留雇員的辦法是為他們創(chuàng)造尋找職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)、滿意度、薪酬和成長(zhǎng)等條件。他們讓工程師在解決問題和創(chuàng)新產(chǎn)品的過程中接近于興奮狀態(tài),并試圖最小化其它一切事情的影響。有各種因素會(huì)讓工程師產(chǎn)生去其它地方工作的動(dòng)機(jī),通過控制這些因素,他們減少了人員損耗。
“這是非?;镜淖龇?,”Gray & Christmas公司—總部位于芝加哥的職業(yè)介紹顧問公司—的首席執(zhí)行官John Challenger說,“它歸結(jié)為使工程師感到自身有價(jià)值和被認(rèn)同,并創(chuàng)造一個(gè)他們滿意的工作場(chǎng)所,讓他們?cè)谀抢飶墓ぷ髦蝎@得了意義。”要營(yíng)造這么一個(gè)工作場(chǎng)所堪稱一項(xiàng)工程,然而,在挽留工程職員這一點(diǎn)上,一些公司確實(shí)比另一些公司技高一籌。最近,美國(guó)EE Times雜志對(duì)半導(dǎo)體供應(yīng)商的一項(xiàng)調(diào)查發(fā)現(xiàn),工程師人員更替率差異很大,從Actel公司的1年12%,到瑞薩科技公司的不到1%。ADI公司的人員更替率接近調(diào)查獲得的7%的平均值,當(dāng)市場(chǎng)成長(zhǎng)時(shí)人員更替率據(jù)報(bào)為7.5%,比過去幾年上升了3%到4%。
通過電話、電子郵件或個(gè)人拜訪方式對(duì)美國(guó)的十幾位工程師和經(jīng)理人的采訪發(fā)現(xiàn),大多數(shù)公司都盡可能地控制許多工作場(chǎng)所的變數(shù)。采訪還發(fā)現(xiàn),在許多情形下工程師跳槽是因?yàn)樗麄兿氲玫礁嗟拇碳?、更好的認(rèn)可,或他們認(rèn)為比現(xiàn)有職位更多的機(jī)會(huì)。有時(shí)侯,他們完全是被他們的雇主無法控制的因素造成辭職的。
公司渴望人員更替率低,與此相反,工程師渴望適應(yīng)公司的工作環(huán)境?!按蠖鄶?shù)工人都不愿意更換工作,”Telvent Farradyne公司的信息技術(shù)總監(jiān)兼Johns Hopkins大學(xué)Carey商學(xué)院的副教授Andrew Iserson說,工人受到一些外部或內(nèi)部推動(dòng)力時(shí)才更換工作,如收到了來自職業(yè)介紹所的電話、家庭的顧慮或公司的穩(wěn)定性出現(xiàn)了變化?!霸谶@些方面工程師跟雇員完全一樣,如果一個(gè)組織支付公平的薪水并持續(xù)地向工程師表示他們是公司的寶貴財(cái)富,那么,他們離職的機(jī)會(huì)就很小,”Iserson說道。
然而,正是那個(gè)工程師要逃避的公司可能卻是一個(gè)被珍視的目的地。每一個(gè)經(jīng)理人的風(fēng)格和能力可能在一定程度上解釋了這種感覺上的差異—并且各個(gè)公司知道他們必須把工程師培育成為有效的經(jīng)理人。
“工程師不要刻意朝著符合要求的經(jīng)理人的方向發(fā)展,”ADI公司的全球員工總監(jiān)Joe Javorski說,“那是你需要密切配合他們(經(jīng)理人)工作的事情,他們認(rèn)為你們的主要角色就是工程師,你們要設(shè)計(jì)產(chǎn)品,而對(duì)管理的要求居于次要地位。”
Micron Technology公司試圖在監(jiān)督人這個(gè)角色中灌輸管理技能,并鼓勵(lì)工程師在公司內(nèi)抓住各種機(jī)會(huì)?!拔疫@么做,我的同伴也這么做,并且我的經(jīng)理為我作出了榜樣,”Micron公司負(fù)責(zé)督察20名工程師的CMOS成像產(chǎn)品的工程組經(jīng)理Ed Jenkins說,“有人指引研發(fā)的方向是件好事?!弊鳛榻?jīng)理人,Jenkins說道:“讓每一個(gè)工程師都受到激勵(lì)本身就是充滿挑戰(zhàn)的。他們都完全受到驅(qū)使,就像我自己一樣。工作當(dāng)中的一些部分并不總是最激動(dòng)人心的事情。關(guān)鍵是保持工程師的興趣,因?yàn)槿绻麄兏械絽捑氲脑?,他們就?huì)著手找其它的事情來做?!?nbsp;
每一個(gè)工程師及經(jīng)理人都不斷強(qiáng)調(diào)必需持續(xù)正確地刺激日常工作(例如,編寫文件是必需的,但是,也是單調(diào)乏味和臨時(shí)性工作)。然而,不論是工作中與同事及上司之間存在的各種問題,還是無法管理或消除的各種預(yù)期,都可能引起配合不當(dāng),從而讓電子工程師卷其鋪蓋走人。
“我的前一個(gè)雇主讓我頻繁地去日本出差,當(dāng)時(shí)我的孩子們都幼小,因此,對(duì)家庭生活發(fā)生了影響,”Intersil公司的一位高級(jí)設(shè)計(jì)經(jīng)理John Seitters說。在為這家位于華盛頓州的前雇主工作了兩年之后,他應(yīng)聘到位于俄亥俄州的Intersil公司工作,那里他離親戚比較近,從那時(shí)起,Seitters就搬到了位于美國(guó)北卡羅來納州著名的三角科技園。
在那些表示對(duì)工作滿意的工程師當(dāng)中,一個(gè)常見的評(píng)論就是他們的雇主不插手他們的具體研發(fā),而是放手讓他們工作?!斑@是一個(gè)輕松的工作場(chǎng)所,工程師不必按照時(shí)鐘上的秒表來計(jì)算工作時(shí)間,他們更注重成效,”ADI公司的應(yīng)用工程師Joseph Tarkoff說。
隨著一家公司的發(fā)展,企業(yè)構(gòu)造和政策可能逐漸變得更為復(fù)雜,它足以把一些工程師拒之門外?!皬墓镜慕M織架構(gòu)看,不存在真正難以重視我的工作的障礙,”Spansion公司的Sungjin Kim如此說,他于10個(gè)月前作為過程開發(fā)工程師加盟Spansion公司;此前,他在韓國(guó)三星電子公司擔(dān)任類似職務(wù)達(dá)7年,并且隨后在加州大學(xué)伯克利分校獲得了博士學(xué)位。“在我以前的雇主那里,存在一定程度的組織效率低下的問題,有時(shí)侯放緩了工程決策的步伐。”
尋求新的發(fā)展機(jī)會(huì)是工程師轉(zhuǎn)換工作的主要原因。David Schie最近從Maxim Integrated Products公司辭職,成為了Micrel公司負(fù)責(zé)模擬設(shè)計(jì)工程及研發(fā)的副總裁?!霸谝患移椒€(wěn)成長(zhǎng)的公司中擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)角色是一個(gè)機(jī)會(huì),那就有機(jī)會(huì)成為模擬設(shè)計(jì)行業(yè)的領(lǐng)軍人物之一,”Schie坦率地說道。Micrel公司的共同發(fā)起人、總裁、首席執(zhí)行官兼主席Raymond Zinn及其夫人DeLona在家中款待Schie和他的太太時(shí),給Schie留下了深刻的印象,“Ray是一位非常好的推銷員,”Schie說,“我們有良好的配合,Micrel存在對(duì)我的需求,而我需要一個(gè)機(jī)會(huì)。”
規(guī)模不大的公司沒有多處辦事處或一流的辦公場(chǎng)所,因此,要給工程師留下正面的印象得格外付出努力。ADI公司就發(fā)現(xiàn)它難以把工程師吸引到位于波士頓城外的總部所在地,如果它必須跟位于硅谷、奧斯汀、菲尼克斯、歐洲和中國(guó)大陸的雇主競(jìng)爭(zhēng)的話。因此,該公司參與了美國(guó)西北大學(xué)的合作教育計(jì)劃,通過這種辦法把畢業(yè)生吸引到ADI,該公司負(fù)責(zé)安置員工的總監(jiān)Javorski稱之為“7個(gè)月面試期”。每一個(gè)在合作教育計(jì)劃中培養(yǎng)的學(xué)生被認(rèn)為是潛在的戰(zhàn)略雇用對(duì)象?!叭绻覀兡軌蛭?,我們就能夠留住人,”Javorski說,“讓他們來這里是卻另外一回事?!?nbsp;
工作地點(diǎn)是各個(gè)公司要認(rèn)真打的一張牌。單一地點(diǎn)運(yùn)作能提供穩(wěn)定性;多處辦公場(chǎng)所可能意味著更多的機(jī)會(huì)。盡管為人員的流動(dòng)打開方便的大門,但是,它卻是一把雙刃劍。Intersil的Seitters從佛羅里達(dá)搬到華盛頓,并且不喜歡那里的天氣,“大西北太多雨水了,”他說。
當(dāng)國(guó)界不再是阻礙人才流動(dòng)的屏障之時(shí),機(jī)會(huì)就呈現(xiàn)倍增的趨勢(shì)。Giuseppe D’Onofrio曾經(jīng)在位于意大利Avezzano的TI公司任職,之后到位于德國(guó)Kirchheim的Dialog Semiconductor GmbH工作,而現(xiàn)在他在愛達(dá)荷州博伊西的Micron Technology公司擔(dān)任CMOS成像產(chǎn)品工程組的高級(jí)工程師工作。“我現(xiàn)在從頭開始,我的想法就是在Micron度過我職業(yè)生涯剩余的大部分時(shí)間,”D’Onofrio說,“有機(jī)會(huì)申請(qǐng)獲得博士學(xué)位”并向管理層發(fā)展。
相比之下,Micron的Jenkins在過去的10年中已經(jīng)在該公司—都位于博伊西谷—擔(dān)任過三個(gè)職位?!拔译y以想象我愿意去別的地方生活工作,”Jenkins說道。他運(yùn)氣頗佳,在加盟Micron之前獲得了工程學(xué)位,并成立了家庭?!斑@里文化悠久,犯罪率低,是一個(gè)培育孩子的好地方,這些好處確實(shí)讓我下決定就呆在Micron工作?!?nbsp;
有效的領(lǐng)導(dǎo)力也是一個(gè)讓雇員不斷受到激勵(lì)并投身于研發(fā)事業(yè)的一個(gè)因素。它歸結(jié)為溝通的目標(biāo)和交換意見時(shí)的相互尊重,這包括對(duì)個(gè)人和內(nèi)行這兩個(gè)方面的尊重?!皼]有理由做不到這一點(diǎn),”Johns Hopkins的Iserson說,“尊重內(nèi)行給公司帶來的成本微乎其微乃至不產(chǎn)生任何額外費(fèi)用?!?nbsp;
在美國(guó)國(guó)家半導(dǎo)體公司擔(dān)任數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換部設(shè)計(jì)總監(jiān)的David Boisvert說,與13年前他加入國(guó)半時(shí)相比,他認(rèn)為他的工作在“更寬廣的意義”上對(duì)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)作出貢獻(xiàn)?!皩?duì)于一個(gè)給定的項(xiàng)目,我考慮的是長(zhǎng)期經(jīng)濟(jì)收益和針對(duì)特定應(yīng)用的方方面面,而不僅僅是技術(shù)解決方案,諸如如何實(shí)現(xiàn)一個(gè)技術(shù)指標(biāo)等等之類的問題,”Boisvert透露道,承擔(dān)額外的責(zé)任并擁有一位良好的導(dǎo)師,也有助于他的職業(yè)發(fā)展。
相互尊重是關(guān)鍵。在21年前就加盟AMD公司的Minh Van Ngo說,他一直呆在一家公司,直到因?yàn)椤叭撕凸疚幕钡脑?,他粘上了從AMD分拆出來的Spansion公司。
作為Spansion公司薄膜技術(shù)組的會(huì)員兼經(jīng)理,Minh Van形容他的同事“不僅僅是技術(shù)天才,而且具備合作精神,為人都很友好,”他補(bǔ)充說,“高層管理人員總是傾聽來自技術(shù)人員的想法。”Spansion的開發(fā)設(shè)備—他透露說—“集成了尖端的工藝、測(cè)量方法和分析工具,”而“在先進(jìn)技術(shù)中取得的突破和創(chuàng)新都得到了很好的贊賞與獎(jiǎng)賞?!?nbsp;
然而,對(duì)如何定義贊賞和獎(jiǎng)賞的構(gòu)成這一問題卻因人而異。對(duì)于一個(gè)雇員,它可能意味著更多的補(bǔ)償;而對(duì)于另外一個(gè)雇員,它可能是公眾的贊譽(yù)。經(jīng)理人必須了解按下哪一個(gè)按鈕?!耙恍┕こ處煷_實(shí)喜歡吹牛獲得了嘉許并視之為獎(jiǎng)賞;其它工程師卻不是這樣,”ADI公司的Javorski說,“如果那就是工程師最終想要的,那么,贊賞一個(gè)人就會(huì)是一個(gè)錯(cuò)誤?!?nbsp;
目前,各個(gè)公司都認(rèn)識(shí)到的一點(diǎn)差異就是,有必要把工作場(chǎng)所營(yíng)造成為一個(gè)社群,它對(duì)雇員從社會(huì)和專業(yè)這兩個(gè)層面說話,從事顧問工作的Challenger說:“人們?cè)絹碓疥P(guān)注創(chuàng)造一個(gè)大家都流連忘返的工作環(huán)境—一種物質(zhì)環(huán)境,并且這種社群要作為一個(gè)團(tuán)體融入市民或慈善計(jì)劃之中,它可能會(huì)對(duì)雇員感興趣的事情作出響應(yīng),如參加高爾夫球戶外運(yùn)動(dòng)、組織各種聚會(huì)或一些能把人聚集起來的其它活動(dòng)?!?nbsp;
這次“調(diào)查后回訪”顯示,“擁有朋友或朋友在工作”是一個(gè)雇員期望在原位不動(dòng)的重要選項(xiàng),Challenger說:“因此,創(chuàng)造一個(gè)由大學(xué)同學(xué)構(gòu)成的環(huán)境是幫助穩(wěn)定員工隊(duì)伍的重要途徑?!?nbsp;
如果一位雇主決策正確,工程師通過頭兩年或三年的工作,則長(zhǎng)期穩(wěn)定工作的機(jī)會(huì)就大增,ADI公司的Javorski說:“這包括對(duì)期望留下來的員工都有貢獻(xiàn)的一切決策,它們是:良好的溝通、滿意的補(bǔ)償、卓越的領(lǐng)導(dǎo)力、暢銷的產(chǎn)品和高瞻遠(yuǎn)矚的戰(zhàn)略洞察力?!薄拔曳Q之為‘員工變遷管理’”Javorski說,“如果你認(rèn)真對(duì)待這個(gè)問題,其它事情就迎刃而解。所有這些事情都要預(yù)先計(jì)劃,不應(yīng)出現(xiàn)意外的員工變遷事件?!?nbsp;