1號店于剛：我們系統(tǒng)模型不亞于亞馬遜

在中國的電商混戰(zhàn)格局中，1號店是一朵奇葩，他們以在網(wǎng)絡(luò)銷售日用快銷品切入市場，雖然穩(wěn)步增長，但背后股東格局也讓他們的前途蒙上了一層迷霧。

1號店董事長于剛有對倒八字眉，這讓他看起來不茍言笑，像隨時隨地都在蹙眉思考。他是那種在校園里遇到時你會自覺叫一聲“物理老師好”的人，穿中規(guī)中矩的Polo襯衫、西褲皮鞋，喜歡音樂、橋牌和高爾夫，擁有一個典型理科生的特點：嚴(yán)謹(jǐn)、認(rèn)真又略有點羞澀。

他真的是美國德州大學(xué)奧斯汀分校管理學(xué)院的終身教授。1982年，于剛通過李政道負(fù)責(zé)的CUSPEA計劃赴美讀書，在康奈爾大學(xué)拿到了理論物理學(xué)碩士，后來又在沃頓商學(xué)院成為決策科學(xué)博士。15年的學(xué)術(shù)生涯中，他寫過八十多篇學(xué)術(shù)論文、4本書，擁有3項專利。

現(xiàn)在，于博士要搞清楚的是消費者在想什么。在過去的兩年間，于剛和他所帶領(lǐng)的“1號店”團隊在中國電子商務(wù)界異軍突起。在艾瑞咨詢公布的2011年中國網(wǎng)絡(luò)電商榜單中，他們的年交易額為第7名，年增長率為235.8％，在前7名中，增長率第一。

和其他電商網(wǎng)站不同，1號店的特色不是賣書，不是賣家電，也不是做平臺。從創(chuàng)立伊始，這家網(wǎng)站就旗幟鮮明地亮出特色：售賣生活日用品。他們稱自己為國內(nèi)首家網(wǎng)上超市，聘請了“國民媳婦”海清做形象代言人。在上海地鐵站里，一度幾乎隨處可見1號店的廣告，像超市里琳瑯滿目的廣告單頁，密密麻麻地排列著牛奶、洗發(fā)水、拖把和鍋。即便是現(xiàn)在，1號店已經(jīng)進(jìn)軍數(shù)碼家電與圖書，大多數(shù)人提起它來，第一反應(yīng)仍是：“那個賣牙膏和大米的網(wǎng)站啊。”

這既是1號店的優(yōu)勢，也有可能是它的阿喀琉斯之踵。于剛說：“我自己最煩逛街。創(chuàng)建1號店，就是為了將來中國數(shù)以億計的人都可以不再去超市，在家里足不出戶搞定一切。”

不過，起步于毛利低的快銷品，1號店在幾輪融資后，創(chuàng)始人還能在多大程度上掌控這家公司，還是個問號。

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外企高管創(chuàng)業(yè)

2007年的某一天，時任Dell全球采購副總裁的于剛循例與中國區(qū)總裁、分管銷售的劉峻嶺邊吃午餐邊議事。席間，劉勸說于剛一起創(chuàng)業(yè)。“他覺得中國經(jīng)濟發(fā)展如此之快，我們應(yīng)該一起做一件更大的事業(yè)。”

在此之前，身為外企高管的兩人已經(jīng)發(fā)覺，無論做到多高的職位，他們始終都是這架轟隆運轉(zhuǎn)的大機器上的一枚螺絲釘，而非發(fā)動機。

曾在亞馬遜總部擔(dān)任過管理全球供應(yīng)鏈的副總裁并參與過亞馬遜收購卓越網(wǎng)的于剛熟諳電商領(lǐng)域，在他的提議下，兩人決定創(chuàng)立1號店，用了4個月的時間做市場調(diào)研與商務(wù)計劃，最終將其定義為“一家品類豐富、包羅萬象的店”。

一家VC當(dāng)面拒絕了于剛，對他說：“你們這些外企職業(yè)經(jīng)理人，從1做到10可以，從0做到1卻不行。”于剛反駁說自己曾在美國創(chuàng)業(yè)，對方說：“那是美國，這里是中國，不一樣。”

2008年7月，1號店正式上線。創(chuàng)業(yè)初期，于剛與劉峻嶺事必躬親，擠在一間10平米的房子里辦公，自己設(shè)計LOGO，在招聘網(wǎng)站上發(fā)廣告，去印刷廠印銷售目錄再去地鐵站和小區(qū)發(fā)放，去倉庫里揀貨、盤點甚至親自送貨。工商局的一位年輕工作人員讓于剛站著，不許他坐下，“像訓(xùn)他孫子一樣訓(xùn)我。”

于剛說他有屈辱，也有挫敗感，這是真正的從零開始，他說，“你‘放不下’，怎么重新開始。”

最早1號店野心勃勃，打算上來就賣電器家居商品，但供貨商不給貨，也沒人會信賴這家名不見經(jīng)傳的小網(wǎng)站。上線之后，緊接著就是金融危機，他們甚至連禮品公司為商品做額外包裝的活兒都接，月營業(yè)額也過不了百萬。危機中，他們決定更改策略，專心經(jīng)營生活日用快銷品。

這讓1號店嘗到了甜頭。用戶數(shù)從1萬做到10萬，他們用了半年，又一個半年后，用戶數(shù)已經(jīng)達(dá)到了100萬。

經(jīng)營快銷品讓業(yè)界對1號店的模式產(chǎn)生了質(zhì)疑，因為毛利很低。于剛坦承，“確實做不大。”但他強調(diào)，如果周轉(zhuǎn)率高，成本下降，采購議價能力提升，積少成多，毛利一樣可以得到提升。

剛開始，1號店的商品周轉(zhuǎn)周期高達(dá)五十多天，現(xiàn)在已經(jīng)控制到了三十天左右。“以前根本沒有議價權(quán)，談判的砝碼就是你的規(guī)模和影響，現(xiàn)在我們在議價權(quán)上不亞于任何企業(yè)，因為我們的顧客非常忠誠，在上海，每天的顧客轉(zhuǎn)換率超過10％（來訪客戶最終下單比率），而全國每天下單的顧客中有70%是老顧客。”

教授經(jīng)商，最注重的仍然是精確有效的管理。1號店擁有業(yè)內(nèi)公認(rèn)的優(yōu)秀UI設(shè)計，并被許多電商網(wǎng)站模仿，于剛說：“除了財務(wù)系統(tǒng)，其他所有系統(tǒng)全部是我們自己開發(fā)，現(xiàn)在，1號店有將近五百人的研發(fā)隊伍，二十多個專利和一百多個軟件著作權(quán)。”

作為一家將采購、倉儲、營銷和配送集于一體的電商網(wǎng)站，任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，都會影響深遠(yuǎn)。供應(yīng)鏈管理是于剛的強項，他說：“供應(yīng)鏈在我們眼里是透明的，任何一件商品，任何時候，無論在倉庫、貨架、滾動過程中、打包還是最終配送，我們都一清二楚。”他們建立了數(shù)學(xué)模型，用以分析產(chǎn)品關(guān)聯(lián)度與顧客行為。于剛說：“我們的系統(tǒng)模型不亞于美國亞馬遜。”

做不做物流配送，是這幾年各家電商網(wǎng)站不得不面對的問題。初期，1號店選擇與物流商合作，“那時很痛苦，因為發(fā)展太快，物流跟不上趟，貨物經(jīng)常發(fā)不出去。我們發(fā)現(xiàn)有超過60%的抱怨與配送有關(guān)。”2010年8月，1號店決定嘗試自建物流，通過數(shù)據(jù)分析，他們得出結(jié)論，當(dāng)配送員與配送單量比值達(dá)到某個臨界點時，自建物流成本將低于與第三方合作。效果立竿見影，內(nèi)部統(tǒng)計的顧客滿意度增長超過10％。

現(xiàn)在，1號店在全國接近四十個城市自建物流，其他城市選擇與第三方合作。自建物流的及時送貨率超過98％，而第三方物流最好的一家也只能達(dá)到90％。于剛說，他們的目標(biāo)是“做成顧客體驗最好的公司”，所有配送員都需要和老配送員一起搭檔1個月，才能開始獨立送貨，從說話語速到按門鈴的間隔長短，他們都有要求。

棋子

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于剛說，現(xiàn)在1號店售賣的商品超過90萬種，快銷品僅為10％左右，銷售份額30％左右。全年營業(yè)額由2008年的417萬元達(dá)到2011年的27.4億，1號店已經(jīng)開始向著夢想中那個無所不包的大超市方向前進(jìn)。

其他問題也接踵而至。2010年初，平安集團入股1號店。雖然1號店未曾公布實際融資情況，但流傳在外的數(shù)據(jù)為平安投資2億元，持股80％。于剛對此不置可否。一位業(yè)內(nèi)人士對此評論，“這是一個迫不得已的決定，因為1號店沒錢了。”此后，平安對1號店幫扶有加，國藥控股電子商務(wù)經(jīng)理魯振旺在微博上稱，“（2011年）1號店自有業(yè)務(wù)的銷售僅僅6、7個億，其他全部來自平安萬里通和內(nèi)采業(yè)務(wù)，金額高達(dá)15億以上。”于剛對此不愿回答，他說：“合作伙伴中間說任何東西，都有挑撥兩人關(guān)系的嫌疑，這個不好。”然后他又說，“來自平安的訂單在我們的交易額中并沒有這么多。”

不過，平安員工拿到過只能在1號店上消費的福利卡，而平安信用卡持卡人的積分可以在1號店上換取商品，這些都是不爭的事實。刨掉平安直接或間接帶來的進(jìn)項，對1號店來說，損失一定不小。

除此之外，平安一度還想利用拿到網(wǎng)上售藥資質(zhì)的1號店，搭建自己的平安藥網(wǎng)。但礙于市場尚不成熟，醫(yī)?？ㄒ膊荒茉诰W(wǎng)上使用，網(wǎng)上藥業(yè)困難重重。

平安開始尋求接盤者，2011年5月，意圖進(jìn)軍中國電商行業(yè)的沃爾瑪入股1號店，以6500萬美元高價得到了1號店20％的股份。2012年2月，沃爾瑪又宣布增加對1號店的投資，實際控股量增至51％。行業(yè)分析認(rèn)為，1號店的戰(zhàn)略地位，未來將更多傾向于成為沃爾瑪中國電子商務(wù)布局中的一個棋子。巧合的是，在1號店成立初期，它的口號正是：網(wǎng)上沃爾瑪。

于剛不愿談及在現(xiàn)在的股權(quán)結(jié)構(gòu)中，他和劉峻嶺到底還持有多少股份，他說，“中國電子商務(wù)的競爭常在短短幾年間便見分曉，速度頭等重要。我們（創(chuàng)始團隊）不將自己是否控股和股份的多少放在首位，而是更看重事業(yè)能做多大和企業(yè)能走多遠(yuǎn)，是否能為顧客、社會、股東、員工創(chuàng)造價值。用自己的股權(quán)換來企業(yè)長遠(yuǎn)的利益是我們心甘情愿的。”

采訪結(jié)束時他說：“其他東西我們可以不做，1號店我們不能不做。”但在去年沃爾瑪入股時，他也曾說過，這個世界離開每個人都能繼續(xù)轉(zhuǎn)動。