聯(lián)電與臺積電 26年爭斗啟示錄
[導(dǎo)讀]2000年臺積電張忠謀（左）與聯(lián)電曹興誠（右）難得合影，當(dāng)時聯(lián)電五合一讓營收一度逼近臺積電。（圖片來源：商業(yè)周刊）重新定義自己，可以再創(chuàng)人生的第二高峰，但搖擺不定、見風(fēng)就轉(zhuǎn)舵，不但不能創(chuàng)造新戰(zhàn)場，還可能陷
600)this.style.width=600;" border="0" />2000年臺積電張忠謀（左）與聯(lián)電曹興誠（右）難得合影，當(dāng)時聯(lián)電五合一讓營收一度逼近臺積電。（圖片來源：商業(yè)周刊）
重新定義自己，可以再創(chuàng)人生的第二高峰，但搖擺不定、見風(fēng)就轉(zhuǎn)舵，不但不能創(chuàng)造新戰(zhàn)場，還可能陷入重新定義自己的迷思。
有兩家最具代表性企業(yè)的得失成敗，最能代表重新定義的迷思；其中一個誕生于1980年，另一個則晚了7年成立，兩家公司進入了同一領(lǐng)域，一路纏斗26年到今天。33歲的老公司（以下簡稱U公司），一路上不斷創(chuàng)造新話題、屢出奇招；年輕的這一家（以下簡稱T公司），則一路堅持當(dāng)初設(shè)定的目標，堅持要成為國際一流的企業(yè)。
先搶先贏？決勝負關(guān)鍵，不在起跑點
結(jié)果，33歲的U公司原地踏步，另一家則是年年高成長，2012年雙方營收差了近4倍，市值更被拉大差距超過10倍，這是一個提醒，別把重新定義當(dāng)成包裝與股市的題材，要堅持自己把價值做到最大、更重要，除非到了價值曲線的頂端，否則不輕言轉(zhuǎn)舵。
第一個迷思是，最早定義自己、找出市場缺口，并不是決定勝負的關(guān)鍵，反而只是賽局的開始。
其實，最早提出晶圓代工這個商業(yè)模式的是這家U公司，但是最早看出市場缺口，并不代表就永遠都是市場第一，跟隨者只要專業(yè)、肯下苦功，就有可能超越，第二家T公司雖然比較晚才成立，但后來居上。
出奇必勝？專業(yè)沒扎根，客戶綁不住
第二個迷思是，成長過程中專業(yè)與扎根比出奇招重要。
1995年，U公司出了一個奇招，宣布與北美11家設(shè)計公司結(jié)盟，合資成立3家晶圓代工公司，想要用合資合作方式綁住客戶，還乘勢跨入DRAM存儲器的制造，逼著讓T公司不得不跟隨投資技術(shù)較為落后的DRAM廠。
這個重新定義客戶與代工者關(guān)系的奇招，并沒有取得壓倒性的結(jié)果，客戶還是需要專業(yè)與服務(wù)好的公司，光靠投資合作沒辦法永遠綁住合約，蹲馬步的勝出了。因此兩家公司的差距又被拉開了。
到了2000年1月，這時候，U公司20歲了，隨著全球景氣翻揚，晶圓廠產(chǎn)能吃緊，它又出招了：將五家子公司合而為一，五合一讓營收與產(chǎn)能大幅增加，讓它的企業(yè)規(guī)?？熳飞夏昙o較輕的T公司，甚至連制程技術(shù)也幾乎快追平。
當(dāng)時全球晶圓代工產(chǎn)能吃緊，誰有產(chǎn)能誰就能搶到客戶，于是T公司只好去并了同業(yè)，甚至跟U公司搶二線公司，用當(dāng)時被認為偏高的價格收購了二線廠，讓雙方在產(chǎn)能上的差距又被拉開。
這個結(jié)果讓U公司很得意，認為自己是足智多謀。
插枝展葉？靠包裝炒作，題材難持久
第三個迷思，別被財務(wù)操作與股市話題的包裝迷惑了。2001年，這家老公司的子公司上市了，這家IC設(shè)計公司讓外界眼睛為之一亮，因此U公司接著將旗下IC設(shè)計子公司一個個切割上市，被稱為軍團，成為電子業(yè)的焦點。
當(dāng)時更用“插枝法”來形容這個創(chuàng)新的策略，認為T公司在晶圓代工領(lǐng)域是一棵大樹，不以硬碰硬正面較量，反而應(yīng)該透過轉(zhuǎn)投資與內(nèi)部分割創(chuàng)業(yè)向外開枝展葉，一棵樹很快就能變成一片林，接著讓森林的力量大過一棵樹。
T公司董事長卻這樣說，“我把南科8寸廠也獨立成為一個公司，然后自己投1億、干部投1億，放一放消息等到股價漲3倍就賣掉，這樣對嗎？那我也可以把我的光罩部門切出去成立公司??！”
說變就變？仍有價值，不該輕易轉(zhuǎn)舵
這是第四個迷思，實力才要最重要的，時時刻刻問自己價值曲線是否到了頂點？只要仍有價值就不應(yīng)該亂轉(zhuǎn)舵，會讓注意力分散了。
2000年到2003年才是真正決勝關(guān)鍵，那時半導(dǎo)體走向天險障礙最高的一代，0.13微米的技術(shù)世代，主因在于0.13微米采取銅制程等過去未曾使用的新材料，而且國際大廠也都沒有量產(chǎn)經(jīng)驗。
當(dāng)時研究這項技術(shù)最久的IBM同時找上兩家公司洽談合作開發(fā)，但T公司拒絕了，U公司則是宣布與IBM合作開發(fā)銅制程技術(shù)。T公司相信，自己不能一直依賴大廠的技術(shù)轉(zhuǎn)移，每一次先進制程技術(shù)的移轉(zhuǎn)，至少要一年的時間，即便合作的結(jié)果再好，自己的先進制程就是比國際大廠晚一年，一定不是領(lǐng)先者。
更重要的是內(nèi)顯的知識，臺大國企系教授李吉仁說，靠授權(quán)只能學(xué)到外顯的知識，沒辦法學(xué)到內(nèi)顯的知識，只有學(xué)到內(nèi)顯知識才能讓自己知道技術(shù)是怎么來的，進而自己開發(fā)技術(shù)。
2003年，這場競賽分出了勝負，T公司在不僅0.13微米技術(shù)領(lǐng)先了，更重要的是，走向技術(shù)自主這一條路，不再落后國際大廠。隔年，效益發(fā)酵了，營收從2559億元臺幣開始爆發(fā)性成長，到2012年的4998億元臺幣，幾乎增加了近一倍。
但，U公司的營收自2004年達到1173億元臺幣之后，不增反減，到2012年甚至還是衰退，差距更大是市值，2012年市值差距超過10倍以上，技術(shù)世代差距超過一年，兩者已被遠遠拋開。
市場最好的客戶只找T公司，U公司只能當(dāng)二線角色。
這兩家公司就是臺積電與聯(lián)電，聯(lián)電雖最早定義了晶圓代工，且一路上足智多謀，但終究是包裝與股市題材，突然爆發(fā)卻無法持久，人與企業(yè)也一樣，不是時時要追求轉(zhuǎn)型與重新定義自己，而是要不斷問自己，自己的價值在哪里？有沒有發(fā)揮與成長的空間？別遇到困難就亂轉(zhuǎn)型，會像聯(lián)電一樣陷入定義自己的陷阱，最終被臺積電遠遠拋開。（撰文：呂國禎，商業(yè)周刊）
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重新定義自己，可以再創(chuàng)人生的第二高峰，但搖擺不定、見風(fēng)就轉(zhuǎn)舵，不但不能創(chuàng)造新戰(zhàn)場，還可能陷入重新定義自己的迷思。
有兩家最具代表性企業(yè)的得失成敗，最能代表重新定義的迷思；其中一個誕生于1980年，另一個則晚了7年成立，兩家公司進入了同一領(lǐng)域，一路纏斗26年到今天。33歲的老公司（以下簡稱U公司），一路上不斷創(chuàng)造新話題、屢出奇招；年輕的這一家（以下簡稱T公司），則一路堅持當(dāng)初設(shè)定的目標，堅持要成為國際一流的企業(yè)。
先搶先贏？決勝負關(guān)鍵，不在起跑點
結(jié)果，33歲的U公司原地踏步，另一家則是年年高成長，2012年雙方營收差了近4倍，市值更被拉大差距超過10倍，這是一個提醒，別把重新定義當(dāng)成包裝與股市的題材，要堅持自己把價值做到最大、更重要，除非到了價值曲線的頂端，否則不輕言轉(zhuǎn)舵。
第一個迷思是，最早定義自己、找出市場缺口，并不是決定勝負的關(guān)鍵，反而只是賽局的開始。
其實，最早提出晶圓代工這個商業(yè)模式的是這家U公司，但是最早看出市場缺口，并不代表就永遠都是市場第一，跟隨者只要專業(yè)、肯下苦功，就有可能超越，第二家T公司雖然比較晚才成立，但后來居上。
出奇必勝？專業(yè)沒扎根，客戶綁不住
第二個迷思是，成長過程中專業(yè)與扎根比出奇招重要。
1995年，U公司出了一個奇招，宣布與北美11家設(shè)計公司結(jié)盟，合資成立3家晶圓代工公司，想要用合資合作方式綁住客戶，還乘勢跨入DRAM存儲器的制造，逼著讓T公司不得不跟隨投資技術(shù)較為落后的DRAM廠。
這個重新定義客戶與代工者關(guān)系的奇招，并沒有取得壓倒性的結(jié)果，客戶還是需要專業(yè)與服務(wù)好的公司，光靠投資合作沒辦法永遠綁住合約，蹲馬步的勝出了。因此兩家公司的差距又被拉開了。
到了2000年1月，這時候，U公司20歲了，隨著全球景氣翻揚，晶圓廠產(chǎn)能吃緊，它又出招了：將五家子公司合而為一，五合一讓營收與產(chǎn)能大幅增加，讓它的企業(yè)規(guī)?？熳飞夏昙o較輕的T公司，甚至連制程技術(shù)也幾乎快追平。
當(dāng)時全球晶圓代工產(chǎn)能吃緊，誰有產(chǎn)能誰就能搶到客戶，于是T公司只好去并了同業(yè)，甚至跟U公司搶二線公司，用當(dāng)時被認為偏高的價格收購了二線廠，讓雙方在產(chǎn)能上的差距又被拉開。
這個結(jié)果讓U公司很得意，認為自己是足智多謀。
插枝展葉？靠包裝炒作，題材難持久
第三個迷思，別被財務(wù)操作與股市話題的包裝迷惑了。2001年，這家老公司的子公司上市了，這家IC設(shè)計公司讓外界眼睛為之一亮，因此U公司接著將旗下IC設(shè)計子公司一個個切割上市，被稱為軍團，成為電子業(yè)的焦點。
當(dāng)時更用“插枝法”來形容這個創(chuàng)新的策略，認為T公司在晶圓代工領(lǐng)域是一棵大樹，不以硬碰硬正面較量，反而應(yīng)該透過轉(zhuǎn)投資與內(nèi)部分割創(chuàng)業(yè)向外開枝展葉，一棵樹很快就能變成一片林，接著讓森林的力量大過一棵樹。
T公司董事長卻這樣說，“我把南科8寸廠也獨立成為一個公司，然后自己投1億、干部投1億，放一放消息等到股價漲3倍就賣掉，這樣對嗎？那我也可以把我的光罩部門切出去成立公司??！”
說變就變？仍有價值，不該輕易轉(zhuǎn)舵
這是第四個迷思，實力才要最重要的，時時刻刻問自己價值曲線是否到了頂點？只要仍有價值就不應(yīng)該亂轉(zhuǎn)舵，會讓注意力分散了。
2000年到2003年才是真正決勝關(guān)鍵，那時半導(dǎo)體走向天險障礙最高的一代，0.13微米的技術(shù)世代，主因在于0.13微米采取銅制程等過去未曾使用的新材料，而且國際大廠也都沒有量產(chǎn)經(jīng)驗。
當(dāng)時研究這項技術(shù)最久的IBM同時找上兩家公司洽談合作開發(fā)，但T公司拒絕了，U公司則是宣布與IBM合作開發(fā)銅制程技術(shù)。T公司相信，自己不能一直依賴大廠的技術(shù)轉(zhuǎn)移，每一次先進制程技術(shù)的移轉(zhuǎn)，至少要一年的時間，即便合作的結(jié)果再好，自己的先進制程就是比國際大廠晚一年，一定不是領(lǐng)先者。
更重要的是內(nèi)顯的知識，臺大國企系教授李吉仁說，靠授權(quán)只能學(xué)到外顯的知識，沒辦法學(xué)到內(nèi)顯的知識，只有學(xué)到內(nèi)顯知識才能讓自己知道技術(shù)是怎么來的，進而自己開發(fā)技術(shù)。
2003年，這場競賽分出了勝負，T公司在不僅0.13微米技術(shù)領(lǐng)先了，更重要的是，走向技術(shù)自主這一條路，不再落后國際大廠。隔年，效益發(fā)酵了，營收從2559億元臺幣開始爆發(fā)性成長，到2012年的4998億元臺幣，幾乎增加了近一倍。
但，U公司的營收自2004年達到1173億元臺幣之后，不增反減，到2012年甚至還是衰退，差距更大是市值，2012年市值差距超過10倍以上，技術(shù)世代差距超過一年，兩者已被遠遠拋開。
市場最好的客戶只找T公司，U公司只能當(dāng)二線角色。
這兩家公司就是臺積電與聯(lián)電，聯(lián)電雖最早定義了晶圓代工，且一路上足智多謀，但終究是包裝與股市題材，突然爆發(fā)卻無法持久，人與企業(yè)也一樣，不是時時要追求轉(zhuǎn)型與重新定義自己，而是要不斷問自己，自己的價值在哪里？有沒有發(fā)揮與成長的空間？別遇到困難就亂轉(zhuǎn)型，會像聯(lián)電一樣陷入定義自己的陷阱，最終被臺積電遠遠拋開。（撰文：呂國禎，商業(yè)周刊）
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