汽車電子企業(yè)多元化，你準(zhǔn)備好了嗎？

汽車用品行業(yè)永遠(yuǎn)不缺新聞。某某買地建工業(yè)園了，自已做線材了、自已開模具廠了、自已開后加工廠了、自已上貼片機(jī)了、自已開店賣產(chǎn)品了；加多項(xiàng)目做日行燈了、加多項(xiàng)目做門把手了、加多項(xiàng)目上功放喇叭了、加多項(xiàng)目做大燈總成了、加多項(xiàng)目做保險(xiǎn)杠了；做經(jīng)銷的要也開廠了、做媒體的也賣產(chǎn)品了、做實(shí)體店的開始賣管理營(yíng)銷了、賣汽車的也開廠了......，我國(guó)汽車業(yè)的快速發(fā)展，產(chǎn)品升級(jí)換代對(duì)汽車電子產(chǎn)品的需求密切相關(guān)。伴隨著汽車市場(chǎng)的飛速發(fā)展，汽車電子產(chǎn)業(yè)在中國(guó)也進(jìn)入到一個(gè)跳躍式增長(zhǎng)期。汽車電子應(yīng)用的不斷深入以及駕車者對(duì)于安全性、舒適度和多功能的要求，極大地刺激著汽車電子行業(yè)的飛速增長(zhǎng)?？勺鰹樾屡d的一個(gè)汽車電子的分支（汽車影音）卻在短短的幾年時(shí)間里飛速澎漲到了不可想象的地步。竟?fàn)幰呀?jīng)到了白熾化的階段，為應(yīng)付來(lái)自國(guó)內(nèi)外日趨激烈的競(jìng)爭(zhēng)，許多企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略都選擇了企業(yè)多元化發(fā)展經(jīng)營(yíng)模式，藉以提高企業(yè)發(fā)展的綜合競(jìng)爭(zhēng)力，減少企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。但隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大和投資力度的加大，能否保證企業(yè)發(fā)展健康持續(xù)下去是一個(gè)重要的問(wèn)題：企業(yè)多元化發(fā)展經(jīng)營(yíng)模式究竟是利大還是弊多，人們的直覺(jué)是企業(yè)多元化發(fā)展經(jīng)營(yíng)要優(yōu)于經(jīng)營(yíng)單一產(chǎn)品。在尚未把一項(xiàng)產(chǎn)品做專做精的同時(shí)就開始盲目的大面積擴(kuò)張產(chǎn)業(yè)鏈到底是好還是壞？產(chǎn)品的多元化發(fā)展以及零配件的集成化經(jīng)營(yíng)到底能帶給行業(yè)什么新的方向？那么企業(yè)如何實(shí)施多元化戰(zhàn)略呢？

先讓我們一起回顧下七年前的歷史：2005年5月22日：“新科電子傳出消息，從4月19日“試水”汽車電子業(yè)以來(lái)，其自主研發(fā)生產(chǎn)的帶有移動(dòng)DVD功能的衛(wèi)星導(dǎo)航器已在國(guó)內(nèi)大中城市全面上市，計(jì)劃年內(nèi)向中國(guó)汽車用戶銷售5萬(wàn)臺(tái)。新科集團(tuán)新聞發(fā)言人樊文建宣稱，衛(wèi)星導(dǎo)航器是新科戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型后與液晶電視并列的兩大支柱產(chǎn)業(yè)之一。此外，新科還將借助現(xiàn)有移動(dòng)DVD產(chǎn)品的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，在近期陸續(xù)推出一系列汽車音響產(chǎn)品。”2005年5月21日：“康佳集團(tuán)借慶祝其25周歲生日之機(jī)，宣布正式進(jìn)軍汽車電子領(lǐng)域，彩電、手機(jī)、汽車電子“三駕馬車”的產(chǎn)業(yè)布局成為未來(lái)前景。據(jù)透露，在已經(jīng)具備車載液晶、車載DVD、車載電話等生產(chǎn)能力的基礎(chǔ)上，康佳目前正在與跨國(guó)公司緊密合作，涉足汽車發(fā)動(dòng)機(jī)的電子控制系統(tǒng)等汽車部件的關(guān)鍵領(lǐng)域。”2005年5月19日：“籌備近一年的創(chuàng)維液晶生產(chǎn)線在深圳正式開工，創(chuàng)維集團(tuán)CEO王殿甫介紹說(shuō)，該液晶項(xiàng)目首期投資3億元，分兩個(gè)階段進(jìn)行，目前完成的是第一階段的工作，投資5000萬(wàn)元，建立了五條現(xiàn)代化的生產(chǎn)線，擁有2000平方米的超凈化車間，其中很大一部分液晶產(chǎn)品都會(huì)應(yīng)用在創(chuàng)維的汽車電子產(chǎn)品上。創(chuàng)維方面表示，自去年底創(chuàng)維開始進(jìn)入汽車電子業(yè)以來(lái)，生產(chǎn)的車載數(shù)字電視多媒體產(chǎn)品目前銷售狀況相當(dāng)理想，預(yù)計(jì)今年銷售收入能夠達(dá)到2億元。”2005年：“TCL集團(tuán)負(fù)責(zé)人也表示，由于目前汽車電子的行業(yè)利潤(rùn)普遍高于家電行業(yè)，而且未來(lái)汽車電子占據(jù)整車成本的比重將越來(lái)越高，如何抓住這一新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，是TCL急需做的事情。據(jù)了解，TCL不久前向市場(chǎng)大批投入汽車音響產(chǎn)品，目前市場(chǎng)反映相當(dāng)不錯(cuò)。”2005年：“四川長(zhǎng)虹電器股份有限公司目前也將汽車電子產(chǎn)品作為公司的業(yè)務(wù)發(fā)展重點(diǎn)之一。四川長(zhǎng)虹新聞發(fā)言人劉海中表示，目前四川長(zhǎng)虹成立了數(shù)碼科技公司，重點(diǎn)從事車載移動(dòng)電視、移動(dòng)DVD產(chǎn)品的研發(fā)制造，長(zhǎng)虹的汽車電子產(chǎn)品已經(jīng)在國(guó)內(nèi)全面上市。”當(dāng)年的家電大鄂豪情壯志今日看來(lái)為過(guò)是過(guò)眼云煙。強(qiáng)大的資金實(shí)力、低廉的勞動(dòng)力成本、高效的生產(chǎn)效率、積累的技術(shù)經(jīng)驗(yàn)為什么就占據(jù)不了汽車電子的一角？如果說(shuō)一家進(jìn)入不了是管理有問(wèn)題，如何大規(guī)模的接近全軍覆沒(méi)，他們中間到底是為什么？

多元化戰(zhàn)略又稱多角化戰(zhàn)略，是指企業(yè)同時(shí)經(jīng)營(yíng)兩種以上基本經(jīng)濟(jì)用途不同的產(chǎn)品或服務(wù)的一種企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略是相對(duì)企業(yè)專業(yè)化經(jīng)營(yíng)而言的，其內(nèi)容包括：產(chǎn)品的多元化、市場(chǎng)的多元化，投資區(qū)域的多元化和資本的多元化。企業(yè)在選擇企業(yè)多元化發(fā)展經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略時(shí)，首先應(yīng)確定戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)的確定不僅決定了投資行業(yè)的選擇，而且指導(dǎo)企業(yè)在較長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)的經(jīng)營(yíng)和投資方針。缺乏一個(gè)明確的企業(yè)多元化發(fā)展經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)多變的市場(chǎng)環(huán)境中很容易迷失方向，有限的企業(yè)資源將最終被耗散在盲目的多元化投資經(jīng)營(yíng)和內(nèi)部的沖突協(xié)調(diào)之中?？偟膩?lái)說(shuō)，企業(yè)多元化發(fā)展經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略目標(biāo)可分為：加速企業(yè)成長(zhǎng)；充分利用現(xiàn)有資源和優(yōu)勢(shì)；加強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力；培育企業(yè)發(fā)展新的增長(zhǎng)點(diǎn)。不同的企業(yè)多元化發(fā)展經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略模式，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的影響是不同的。若經(jīng)營(yíng)者盲目采用不符合企業(yè)實(shí)力的多元化戰(zhàn)略模式，不僅會(huì)降低企業(yè)的投資收益，而且不利于企業(yè)內(nèi)部資源配置?？梢?，企業(yè)在進(jìn)行企業(yè)多元化發(fā)展經(jīng)營(yíng)時(shí)，如何選擇一個(gè)適合自身發(fā)展的戰(zhàn)略模式是至關(guān)重要的。這就要求經(jīng)營(yíng)者必須掌握每種多元化模式的利弊及其使用條件，根據(jù)企業(yè)發(fā)展的實(shí)際情況進(jìn)行恰當(dāng)?shù)倪x擇。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)發(fā)展進(jìn)入一個(gè)新的行業(yè)要受到許多因素的制約，如管理層的知識(shí)水平和經(jīng)驗(yàn)是有限的，所能利用的信息是有限的，企業(yè)的資金人才是有限的，如果不考慮這些因素，將不可避免地造成市場(chǎng)選擇不當(dāng)，業(yè)務(wù)不通，無(wú)法對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)實(shí)施有效的管理和控制，以致企業(yè)多元化發(fā)展經(jīng)營(yíng)不僅不能給企業(yè)帶來(lái)超額利潤(rùn)，反而加大了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。所以如果一個(gè)企業(yè)決定進(jìn)入新領(lǐng)域時(shí)，投資的結(jié)果最好能夠起到鞏固原有的競(jìng)爭(zhēng)力的作用，最起碼要做到不能損害原有的競(jìng)爭(zhēng)力；如果沒(méi)有做到系統(tǒng)預(yù)測(cè)和科學(xué)決策，經(jīng)不住企業(yè)多元化發(fā)展經(jīng)營(yíng)的誘惑，則可能使企業(yè)不僅沒(méi)有創(chuàng)出一片光明的前途，反而會(huì)陷入沼澤地，最終可能使企業(yè)欲進(jìn)不行，欲罷不能，屆時(shí)醒悟，但為時(shí)已晚。舉個(gè)最不恰當(dāng)?shù)睦泳褪菍＼噷Ｓ玫淖孀谡能嚶?lián)網(wǎng)，忽悠了政府的不少支持和補(bǔ)助，耗盡了公司不少技術(shù)實(shí)力的跟進(jìn)，結(jié)果到目前為止卻還是猶抱琵琶半遮面，沒(méi)產(chǎn)生真正的盈利點(diǎn)出來(lái)。下面具體點(diǎn)來(lái)說(shuō)說(shuō)企業(yè)多元化應(yīng)注意的幾個(gè)地方。

一、企業(yè)多元化發(fā)展經(jīng)營(yíng)使企業(yè)很難迅速適應(yīng)環(huán)境的變化。舉個(gè)和自已的切身利益的例子。汽車影音公模的利用：行業(yè)發(fā)展到今天，如果說(shuō)車上市了，你專用機(jī)還沒(méi)做好的話你已經(jīng)跟不上市場(chǎng)的步伐了?？蓭讉€(gè)多元化的企業(yè)都是自已設(shè)計(jì)開模的，內(nèi)部的資訊以及內(nèi)部調(diào)整壓根就不可能那么快的跟上來(lái)，這也就造成了雪佛蘭邁銳寶、雪鐵龍新世嘉、新?？怂沟溶囅档臋C(jī)器第一批出來(lái)的都是不少小廠使用的公模。常言道船小好掉頭，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)大潮中，任何企業(yè)都處在動(dòng)態(tài)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中，環(huán)境的優(yōu)劣是不以人的意志為轉(zhuǎn)移的，單一產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)的企業(yè)相對(duì)于大集團(tuán)而言，更容易做到快捷適應(yīng)環(huán)境的變化，及時(shí)調(diào)整經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和投資方案，所受損失較小。而一個(gè)企業(yè)多元化發(fā)展經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，由于涉及多個(gè)產(chǎn)業(yè)和不同的產(chǎn)品，而每個(gè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)律不同，每種產(chǎn)品發(fā)展現(xiàn)狀不同，企業(yè)想做到全部能夠適應(yīng)國(guó)家政策的變化、科技發(fā)展的需要、經(jīng)濟(jì)周期的變化及客戶需求的更新，絕非想像的那么簡(jiǎn)單。

二、企業(yè)多元化發(fā)展經(jīng)營(yíng)會(huì)加大管理成本。以山寨中的戰(zhàn)斗機(jī)為例：當(dāng)年靠快速加工型取勝的公司現(xiàn)在也IPO了。不停的走多元化擴(kuò)展以便加大企業(yè)的營(yíng)業(yè)額。增加了幾百號(hào)的開發(fā)團(tuán)隊(duì)以及幾百號(hào)的銷售團(tuán)隊(duì)卻收益不明顯。我國(guó)企業(yè)集團(tuán)的運(yùn)作有其自身的特點(diǎn)，一般都重規(guī)模，輕整合；重發(fā)展速度，輕發(fā)展質(zhì)量。

這些特點(diǎn)給企業(yè)多元化發(fā)展經(jīng)營(yíng)的集團(tuán)帶來(lái)了許多管理上的問(wèn)題：一是龐大的管理機(jī)構(gòu)往往存在較為嚴(yán)重的官僚主義和形式主義作風(fēng)，不同層次的管理層之間的相互摩擦和沖突會(huì)產(chǎn)生負(fù)協(xié)同效應(yīng)，從而在一定程度上抑制了企業(yè)的創(chuàng)新精神的發(fā)揮，造成資源的浪費(fèi)；二是由于不同的行業(yè)及不同的產(chǎn)品各有特點(diǎn)，管理起來(lái)不宜也不易采用相同的模式，否則會(huì)分散管理層的時(shí)間和精力，增加管理的難度；三是在我國(guó)法人治理結(jié)構(gòu)還不完善的前提下，如何有效監(jiān)管和制約管理層的制度還不足以保證管理層的行為廉潔高效，管理層的違法違紀(jì)行為人為地增加了管理成本。尤其當(dāng)企業(yè)延伸向不同行業(yè)和產(chǎn)品發(fā)展不平衡或部分管理人員工作中出現(xiàn)嚴(yán)重失誤時(shí)，這些問(wèn)題顯得尤為嚴(yán)重。因此企業(yè)多元化發(fā)展經(jīng)營(yíng)會(huì)加大管理成本。

三、企業(yè)多元化發(fā)展經(jīng)營(yíng)不利于企業(yè)集中精力提高核心競(jìng)爭(zhēng)力。目前的汽車用品行業(yè)唯一的核心競(jìng)爭(zhēng)力在哪？除了屈指可數(shù)的幾個(gè)稍有技術(shù)優(yōu)勢(shì)的幾個(gè)外，就是幾個(gè)有市場(chǎng)銷售的團(tuán)隊(duì)。在這些核心的競(jìng)爭(zhēng)力都還沒(méi)有鞏固的情況下，再來(lái)進(jìn)行所謂的多元化其結(jié)果可想而知。本身就是一個(gè)做山寨媒體的網(wǎng)站，不好好利用自個(gè)的資源整合自已的優(yōu)勢(shì)卻眼紅別人賣機(jī)器有錢賺，把手頭上的資源全部利用起來(lái)去多元化賣產(chǎn)品一定也會(huì)運(yùn)作很難受的。目前世界上的一些大集團(tuán)、大企業(yè)，無(wú)一不是靠其主打產(chǎn)品支撐，如著名的可口可樂(lè)公司、海爾集團(tuán)都有自己的核心產(chǎn)品，主業(yè)結(jié)構(gòu)非常明確和清晰。其核心競(jìng)爭(zhēng)力表現(xiàn)在先進(jìn)的技術(shù)以及服務(wù)理念上，通過(guò)銷售到市場(chǎng)上的產(chǎn)品、勞務(wù)或服務(wù)體現(xiàn)出來(lái)，企業(yè)也只有具備了核心競(jìng)爭(zhēng)力，才會(huì)使企業(yè)具備優(yōu)勢(shì)。相反，如果公司在經(jīng)營(yíng)范圍和投資領(lǐng)域盲目進(jìn)行擴(kuò)張，甚至涉足一些陌生的領(lǐng)域，包括一些風(fēng)險(xiǎn)大科技含量高的企業(yè)，則極有可能使企業(yè)主業(yè)不主，整體優(yōu)勢(shì)不優(yōu)，最終導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)危機(jī)。像2002年倒閉的震驚世界的美國(guó)前安然公司，主要問(wèn)題就出現(xiàn)在管理上，而管理的癥結(jié)則集中在其經(jīng)營(yíng)的多元化上。

四、企業(yè)多元化發(fā)展經(jīng)營(yíng)容易分散企業(yè)資金。幾個(gè)小店家稍賺了點(diǎn)小錢就云里霧里了。為了一點(diǎn)虛名搞多元化結(jié)盟，把有限的資金金拿出來(lái)全球各地進(jìn)行巡回培訓(xùn)學(xué)習(xí)。儼然就成了行業(yè)大師而荒了自家的那一畝三分地。看到車聯(lián)網(wǎng)的巨大餅掛在那，一大堆的LBS、云就引誘了大把的人把辛苦賺來(lái)的血汗錢投進(jìn)去，也不想想這個(gè)無(wú)底洞到底多少能填滿。所以企業(yè)發(fā)展要想發(fā)揮整體優(yōu)勢(shì)，必須加強(qiáng)對(duì)資金的宏觀調(diào)控，最大限度地規(guī)避信貸風(fēng)險(xiǎn)，當(dāng)對(duì)自己的經(jīng)營(yíng)能力充滿信心，對(duì)主營(yíng)業(yè)務(wù)的發(fā)展和市場(chǎng)的發(fā)展十分看好的時(shí)候，就會(huì)集中精力做好一兩件事情，變多頭出擊為重拳出擊，待地位樹立牢靠后，再逐步向外延伸。

說(shuō)了這么多，再回過(guò)頭來(lái)看看，不是想誤導(dǎo)大家不要往多元化的發(fā)展方向走，而是應(yīng)冷靜而三思再行動(dòng)。文中所舉案例純屬個(gè)人看法，沒(méi)有任何所指請(qǐng)勿對(duì)號(hào)入座。面對(duì)國(guó)際上眾多品牌的競(jìng)爭(zhēng)，我們的汽車電子企業(yè)在規(guī)模上、能力上確實(shí)是有差距的，但競(jìng)爭(zhēng)最有利的武器并非就是要搞企業(yè)多元化發(fā)展經(jīng)營(yíng)，關(guān)鍵是要盡快確立自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)一旦選定了核心業(yè)務(wù)，其他行為都要圍繞其展開。如果想把規(guī)模做大，也可以采用經(jīng)濟(jì)資源聯(lián)盟體的模式，利用聯(lián)盟體的外部資源快速響應(yīng)市場(chǎng)，企業(yè)只抓核心產(chǎn)品和管理理念，把不擅長(zhǎng)的業(yè)務(wù)外包，達(dá)到合作伙伴之間優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，取得雙贏或多贏。當(dāng)然行業(yè)沒(méi)有放之四海而皆準(zhǔn)的公司經(jīng)營(yíng)模式，每個(gè)企業(yè)發(fā)展都要依據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和現(xiàn)狀來(lái)確定自己的發(fā)展方向，做到既要擴(kuò)大規(guī)模，又要盡量回避風(fēng)險(xiǎn)，培養(yǎng)自己的核心產(chǎn)品，真正把企業(yè)做大做強(qiáng)。