“印度是全球最大的單一下沉市場，沒有之一。”Club Factory創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官樓云告訴第一財經，Club Factory是一家總部位于杭州的中國出海B2C電商平臺，它于2016年開始進入印度，主打非標下沉市場，如今已經成長為印度月活排名第三的電商平臺。
印度的“排燈節(jié)”(Diwali)是一年中最重要的傳統(tǒng)節(jié)慶之一，在這期間，包括亞馬遜、Flipkart、Club Factory等在內的電商平臺紛紛增加產品種類、推出各種折扣，以期吸引更多消費者。
瞄準印度“小鎮(zhèn)青年”
今年排燈節(jié)，和亞馬遜、Flipkart將促銷活動側重于3C產品不同，Club Factory聚焦于服飾、配飾、小工具和家居產品等，訂單量同比增長超過700%。
反觀彼時的印度電商市場，已經經歷了一場激烈的市場角逐。2007年Flipkart誕生，隨后Snapdeal、ShopClues相繼創(chuàng)辦并掀起一波電子商務熱潮，2012年亞馬遜進入印度市場，并與Flipkart之間展開競爭。
2018年，在沃爾瑪以160億美元高價收購Flipkart后，目前印度電商市場形成了亞馬遜和Flipkart雙寡頭局面。兩者均以“自營+大型商家入駐”模式為主，占據了印度一半以上電商市場份額，但二者的滲透率遠遠沒達到阿里和京東在國內的狀態(tài)。
目前印度互聯網用戶有5億，但電商用戶只有7000萬左右，有超過80%的互聯網用戶還沒有成為電商用戶。從印度居民收入來看，印度消費者收入水平和“拼多多”崛起之前，中國下沉市場人群的收入相當，這意味著印度下沉市場擁有和“拼多多”用戶一樣的購買能力。
啟明創(chuàng)投合伙人黃佩華于2018年開始關注印度市場。她發(fā)現，亞馬遜和Flipkart主打標品電商，以3C產品為主，80%的GMV來自于品牌貨，基本上只抓住了印度一線城市高收入人群。而面對龐大的人口基數和平價購買潛力，針對二三線城市或者小城鎮(zhèn)的長尾非標、時尚、低價產品，同樣是一個巨大的增量市場。高盛預測，2025年印度電商74%的GMV將由非品牌組成。
從運營模式而言，印度的供應鏈比較薄弱，亞馬遜和Flipkart以自營模式為主，自己備貨和采銷，這種模式相對較重，而類“C2C”或者是“淘寶”這樣的電商還沒有人真正做起來。
相較于宏觀趨勢，樓云認為創(chuàng)業(yè)是要解決具體問題，跨境貿易是一個效率比較低的行業(yè)，其中有很多的信息不對稱。國內供給端有很多的長尾小商家可以生產非常豐富的產品，但面臨產能過剩問題，在尋找銷售出路，而印度、東南亞、非洲市場又缺乏物美價廉的好商品。
如何用數據的方式把信息不對稱抹平，將中國移動互聯網全球領先的研發(fā)、運營水平和制造業(yè)完美的產業(yè)鏈供給帶出去，正是機會所在。
“拼大米”背后的本土化運營
出海印度不是降維打擊，將國內主導力轉化成國際市場并非易事。比拼的是執(zhí)行細節(jié)，包括團隊架構、產品本地化運營、獲客渠道和成本、售后服務、政府監(jiān)管等。尤其針對印度下沉市場，還面臨貨到付款、客單價低、購買頻次低、物流慢、成本高等現實難題。
憑借中國供應鏈高效率、高性價比優(yōu)勢，最終Club Factory選擇了比京東輕、比淘寶重的“輕自營模式”進入印度市場，將中國供應商和印度用戶打通，平臺統(tǒng)一負責包裝、質檢、物流和售后環(huán)節(jié)。
作為一家印度電商平臺，不能缺少印度賣家。今年年初Club Factory開始發(fā)展印度中小型供應商。為了把控供應鏈質量，商家入駐之后，需要匹配Club Factory總結出的品類爆款上新產品，產品出單后商家需要將貨發(fā)至Club Factory的倉庫，待倉庫質檢無誤，審核入庫后再發(fā)貨給用戶。
低價紙巾是拼多多打開下沉市場的爆款產品，阿里越南子公司Lazada曾試圖以同樣的品類和運營模式，撬開越南電商市場，結果并不理想。Club Factory也曾以拼團的模式推出低價紙巾和水果，但印度人同樣不買賬，隨后又推出拼大米活動，并且通過游戲化的方式，讓用戶分享獲客，吸引了大量的用戶。
“其實用戶的需求還是一致的，本質上印度消費者也是希望以比較低的價格，獲取日常需要的商品，只是產品不同。這需要平臺從精神上去理解背后的原因，而不是一模一樣照抄一個產品形態(tài)。”樓云表示。
除此之外，全球化團隊管理和文化建設也是一道門檻。起初Club Factory堅持全球一套公司文化，但在實施的過程中發(fā)現并不合適。中印之間的工作方式和社會認知存在很多差異，執(zhí)行一套公司文化引起員工巨大反彈。
例如國內互聯網公司晚上九點下班是常事，但印度女員工要求必須天黑之前就下班。意識到這一問題后，Club Factory開始進行公司文化脫鉤，推行兩套公司文化，并尋找到華為在印度的人力資源總負責人，來搭建一套能夠和中國公司文化兼容的印度公司文化，員工工作積極性以及招人的速度和質量都有了明顯提升。
針對印度貨到付款、客單價低、購買頻次低等現實難題，黃佩華認為印度電商仍處于發(fā)展早期，早期市場也意味著平臺必須用更深的技術，或更好的管控方式去保證體驗，做一些基礎設施的建設。“從交易平臺來看的話，真正好的值錢的交易平臺都是做基礎設施，如同當年淘寶做了支付寶，京東做了物流。對于一個交易平臺來說，用推基礎設施的方式做下沉市場，是一個很合理的事情。”樓云表示。
投資印度需要足夠耐心
如今越來越多的資本在印度匯聚，其中既有以Tiger、軟銀、紅杉、經緯、賽富為代表的國際化VC，也有以Kalaari、Chiratae為代表的本土VC機構，但后者數量和資金規(guī)模都比較小。此外，中國資本也活躍其中，包括阿里巴巴、騰訊、順為資本、復興銳正、高瓴資本、啟明創(chuàng)投、晨興資本等都在印度有所布局。
研究分析平臺Tracxn的數據顯示，中國對印度創(chuàng)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的風險投資在2018年達到56億美元，超過了美國和日本。相較之下，2017年為30億美元，2016年僅有6.68億美元。
資本的迅速涌入，使得當地創(chuàng)業(yè)生態(tài)急劇膨脹，作為投資人黃佩華觀察到印度創(chuàng)投市場的細微變化。
首先融資金額在上漲，很多公司會融比較大的金額，一輪融資5000萬美元，而一年前融1000萬美元就算不錯了。其次估值在上漲，一年前估值不到1億美元還比較普遍，如今越來越多公司估值在百億美元。第三融資頻次在增加，初期賽道一年融資三四次的現象也開始出現。退出則主要以上市、被收購和將老股賣給PE等偏后期基金為主。
從投資賽道來看，資本聚集于電商、泛娛樂內容、O2O、移動支付等領域，其中Copy China to India是不少資本偏好的類型。無論是中國的創(chuàng)業(yè)公司出海，還是當地創(chuàng)業(yè)團隊復制中國模式，黃佩華認為中國創(chuàng)業(yè)者在運營經驗和技術方面具有優(yōu)勢，除了錢之外，不少印度創(chuàng)業(yè)者更希望從投資機構這里獲得中國互聯網發(fā)展經驗和資源協助。
在很多人看來，現在的印度是十幾年前的中國，人們期待同樣的互聯網創(chuàng)富故事在這發(fā)生，在這個無序又充滿活力的市場，前景風光無限也荊棘滿叢。
“印度的互聯網市場也經歷過高峰和低谷，2015年印度項目估值瘋狂，2016年估值有所回調。2018年估值整體比較合理，到2019年估值又開始上漲。新興市場經常會經歷這種周期，這也反映了這個市場還不是很成熟，是一個需要耐心的市場。”黃佩華告訴第一財經。
作為中國和美國之外最大的單一互聯網市場，印度被視為全球互聯網電商市場最后的藍海，也成為全球資本和創(chuàng)業(yè)者的掘金地。憑借優(yōu)質的供應鏈和電商運營經驗，中國創(chuàng)業(yè)者和資本在其中扮演著重要角色。
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