蘋果黑莓諾基亞“群架時代”的戰(zhàn)略選擇

9月底，加拿大保險公司楓信金融控股公司——Fairfax Financial Holdings 以每股9美元、總價47億美元的價格與黑莓簽署了收購意向書，從此黑莓將走向私有化。就在此20天前，微軟[微博]宣布，將以72億美元收購諾基亞手機業(yè)務。

為什么這樣紅極一時的有創(chuàng)新精神、有進取精神的企業(yè)也會落入被收購的命運？

“諾基亞、黑莓的失敗也在于‘卡’在沒有意識到生態(tài)系統(tǒng)的變化，轉型太慢，當大環(huán)境一變，無力再作調整。”國際管理學會終身院士暨前主席、復旦大學管理學院首屆國際顧問委員會委員陳明哲在復旦大學管理學院的國際顧問委員會成立儀式后表示，企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，不應只是以我為主，更要敏銳關注到行業(yè)生態(tài)變化而動態(tài)調整，特別是當現(xiàn)在不僅僅是企業(yè)競爭，更是平臺競爭的時代。

從生態(tài)系統(tǒng)出發(fā)

2007年，諾基亞依然是雄踞手機市場的王者。iPhone的橫空出世讓人隱約看到了移動互聯(lián)網(wǎng)大幕開啟，然而諾基亞的高管卻斷言“蘋果在手機市場不會成為一個強有力的對手”。

行業(yè)生態(tài)系統(tǒng)發(fā)生變化時，諾基亞對塞班系統(tǒng)依然戀戀不舍、超級機型推出緩慢，生態(tài)鏈上的開發(fā)者加速逃離。

對行業(yè)趨勢的判斷，是企業(yè)的最高戰(zhàn)略。陳明哲表示，通常企業(yè)制定戰(zhàn)略，往往會把戰(zhàn)略本身絕對化，就是制定自己的戰(zhàn)略，并按照自己的方式去運作。

現(xiàn)在企業(yè)考慮戰(zhàn)略，不應該僅僅從自己的角度，而是要從企業(yè)的生態(tài)系統(tǒng)出發(fā)。后者通常會跨越多個行業(yè)，包括公司與公司之間的競爭與合作，也有上下游之間的整合。“應該考慮到在生態(tài)系統(tǒng)中扮演怎樣的角色，企業(yè)戰(zhàn)略的思維和規(guī)劃應該更廣，不是只從一個產(chǎn)業(yè)來考慮。”

要么選對平臺，要么成為平臺的顛覆者。陳明哲說，最理想的狀況是，企業(yè)能夠利用破壞性的技術或新產(chǎn)品或新的商業(yè)模式，越過直接競爭對手，從本質上改變競爭規(guī)則。當然，后者更難。

蘋果雖然現(xiàn)在很成功，但是在其成長期里，一直被美國管理學院當作負面教材。陳明哲說，蘋果早期MAC產(chǎn)品雖然很成功，但是這種優(yōu)勢并沒有轉化為公司優(yōu)勢和成功，不過，蘋果最大的優(yōu)勢在于“精一”，非常專注于客戶的需求，當然這與喬布斯有很大的關系，創(chuàng)造價值、引導客戶，所以后來蘋果又開發(fā)出iPhone等產(chǎn)品，逐漸獲得公司的整體成功。

平臺競爭時代

“現(xiàn)在很多行業(yè)，已經(jīng)不是單個公司與公司的競爭，而是平臺與平臺的競爭，就像上述高科技領域，系統(tǒng)與系統(tǒng)之間的競爭。”陳明哲將這種平臺之間的競爭，調侃地稱作“打群架的時代”。

航空業(yè)的競爭也是如此，陳明哲舉例說，航空業(yè)正從企業(yè)與企業(yè)之間轉變?yōu)槁?lián)盟與聯(lián)盟之間。在與自己勢均力敵，希望打破令人窒息的平衡，使競爭籌碼發(fā)生變化時，航空公司向更強的對手靠攏，借力也許不失為一種好方法。

目前天合聯(lián)盟、星空聯(lián)盟及寰宇一家三大航空聯(lián)盟已占據(jù)全球航空業(yè)約八成市場份額，聯(lián)盟成員之間共同分享產(chǎn)品、服務和相關權益等吸引了大部分航空公司加盟。

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以中國航空業(yè)為例，南航和國航分別加入了世界航空三大聯(lián)盟的天合聯(lián)盟和星空聯(lián)盟。 加入網(wǎng)絡型聯(lián)盟后，利用這個戰(zhàn)略聯(lián)盟網(wǎng)絡的資源，進而以戰(zhàn)略聯(lián)盟網(wǎng)絡為競爭主體，參與到與另一個戰(zhàn)略聯(lián)盟網(wǎng)絡的競爭中去，更可借聯(lián)盟之力參與全球競爭了。

對于企業(yè)來說，航空聯(lián)盟帶來的經(jīng)濟利益是十分顯著的。由于參加了“星空聯(lián)盟”，美國聯(lián)合航空公司的經(jīng)營收入在1998年增加了2億多美元，約相當于該公司當年營業(yè)額的1.5％，同時還節(jié)省了近2000萬美元的開支。法國航空公司于1996年10月與美國三角航空公司簽訂了代碼共享協(xié)議，僅此一項就使法航在一年內增加了7億法郎的收入，并減少了3億法郎的開支。

當然關鍵在于，“企業(yè)選擇平臺也要有自己的判斷，押對寶。”陳明哲說，當年諾基亞智能手機選擇Windows系統(tǒng)，雖然在該系統(tǒng)銷量第一，但整體銷量與iOS、安卓系統(tǒng)的競爭對手相比卻相形見絀。“企業(yè)要判斷3~5年內，哪一個平臺更有優(yōu)勢，可能有更多的優(yōu)秀玩家。”

動態(tài)競爭

就像蘋果PK三星[微博]，諾基亞式微了一樣，在企業(yè)的競爭中，不少人還發(fā)現(xiàn)這樣一些有趣的現(xiàn)象：各行業(yè)老大與老二PK，受傷的也許并非對方，而是老三“躺槍”（躺著也中槍）。

例如殺毒軟件360 PK金山，卡巴斯基式微；可口PK百事，非?？蓸肥轿?；趕集網(wǎng)PK 58同城，百姓網(wǎng)式微。

“即便作為老三，也不能坐山觀虎斗，希望鶴蚌相爭，漁翁得利，”對于上述“老三”躺槍現(xiàn)象，陳明哲說，一方面，備受矚目的商戰(zhàn)卻因為眼球效應的緣故，把“老三”品牌及其以下的品牌給忽略掉了；另一方面，老三可能沒有相應的能力，應對到老大老二競爭帶來的市場環(huán)境變化，比如老三沒有辦法去支撐上述雙方開始的降價競爭。

因此，在動態(tài)的環(huán)境中，企業(yè)密切關注競爭對手行為，并作出反應固然重要，但是關注市場變化和消費者的變化更為重要。“識別真正的競爭者、深刻了解競爭者；努力降低競爭者對抗性；打造每一次競爭的短暫優(yōu)勢，以謀求企業(yè)的長久、可持續(xù)發(fā)展，是企業(yè)建立相對競爭優(yōu)勢、決定競爭成敗的關鍵。”

“從動態(tài)競爭的角度來說，小企業(yè)首要的任務是從趨勢上找準適合自己的平臺，并且找到屬于自己的關鍵性角色。”在陳明哲看來，小企業(yè)也有可能找到利基市場，選定一個很小的產(chǎn)品或服務領域，形成關鍵性優(yōu)勢，集中力量進入并成為領先者，同時建立各種壁壘，逐漸形成持久的競爭優(yōu)勢。

 

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來源：[db:出處]

作者：tee