[導(dǎo)讀]一位電子制造業(yè)專家認(rèn)為，能率先提升制造業(yè)價值鏈的電子制造服務(wù)(EMS)廠商，將可取得比其它競爭對手更早一步擴(kuò)充業(yè)務(wù)版圖的優(yōu)勢。在過去三十年來，EMS廠商已經(jīng)享受到了相當(dāng)程度的營收高速成長，不過該市場現(xiàn)正經(jīng)歷劇
一位電子制造業(yè)專家認(rèn)為，能率先提升制造業(yè)價值鏈的電子制造服務(wù)(EMS)廠商，將可取得比其它競爭對手更早一步擴(kuò)充業(yè)務(wù)版圖的優(yōu)勢。在過去三十年來，EMS廠商已經(jīng)享受到了相當(dāng)程度的營收高速成長，不過該市場現(xiàn)正經(jīng)歷劇烈的結(jié)構(gòu)性變化，導(dǎo)致EMS面臨與未來發(fā)展策略有關(guān)的十字路口；而幾家大型EMS廠商的命運(yùn)將會在5年內(nèi)定案。
大約在三十年前，EMS產(chǎn)業(yè)因?yàn)榇笮驮瓘S(OEM)尋求外包生產(chǎn)的風(fēng)潮而誕生，而掀起這股風(fēng)潮的主要經(jīng)濟(jì)推動力包括：
● 原廠意圖將固定成本(fixed costs)轉(zhuǎn)為可變成本(variable costs)；
● 光是一家EMS廠商就能夠匯集來自多重市場的需求，因此能將廠房利用率最大化，也能大量采購零組件；
● EMS廠商具備能提升營運(yùn)效益的專門制造能力。
以上的動力讓偉創(chuàng)力(Flextronics)、富士康(Foxconn)、捷普(Jabil Circuit)等EMS廠商快速崛起；在這段時間里，這些廠商已經(jīng)建立起一個被泛指為“中國公司(China Inc.)”的產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。而盡管業(yè)績成長，EMS廠商們是費(fèi)了很大的力氣才抓住了所制造產(chǎn)品中非常少的一點(diǎn)價值。
這樣的現(xiàn)實(shí)從廠商們微薄的營運(yùn)毛利率數(shù)字就能看得出來──如偉創(chuàng)力是2%，捷普為3.73%──但為何利潤會這么少？原因有二：
第一，通常EMS廠商無法掌控產(chǎn)品設(shè)計，也不會干預(yù)所制造產(chǎn)品的物料清單(bill of materials)；在這樣的程度上，EMS僅有權(quán)選擇組件，但也都是那些原廠不會在乎選哪種的現(xiàn)成商品。
第二，EMS廠商傾向于將與每家客戶的互動，視為單次獨(dú)立的交易；這種行為的后果是讓每一筆交易的利潤水準(zhǔn)僅能“安全過關(guān)”，但卻無法為整個企業(yè)提供實(shí)質(zhì)的杠桿效應(yīng)。
總而言之，唯一實(shí)際的企業(yè)杠桿點(diǎn)在于針對廠房的資本投資，以及相關(guān)的財務(wù)管理策略；至于剩下的，那種營運(yùn)模式只是大量低利潤的服務(wù)，以及在企業(yè)層級上稍嫌太小的杠桿效應(yīng)。
EMS廠商到目前為止都很滿意現(xiàn)狀，因?yàn)樗麄兊哪繕?biāo)集中在推動業(yè)績成長；一直以來，它們也致力于透過投資零組件甚至完整的產(chǎn)品，來提高利潤。不過，對那些以服務(wù)為導(dǎo)向的廠商來說，要轉(zhuǎn)換到以產(chǎn)品為導(dǎo)向的模式會相當(dāng)困難，而這也成為EMS業(yè)者們的難題。
然而，電子終端市場正朝向某種會讓EMS廠商非常難以抉擇的模式改變中；終端市場的變化包括了：
●電子產(chǎn)業(yè)主要是由三個最大的消費(fèi)性市場所推動(運(yùn)算、手機(jī)、平板裝置)；這些市場對成本非常敏感，因此需要對EMS廠進(jìn)行大規(guī)模的資本投資；
●其余的市場包括一些小量、高利潤的生意，例如電信、航天、國防、醫(yī)療與工業(yè)。
消費(fèi)性電子市場的發(fā)展軌跡，最終會回到OEM/ODM的經(jīng)營模式。為什么？主要的理由仍然有兩個：
其一，大型消費(fèi)性電子品牌已經(jīng)具備很高的產(chǎn)品量，因此能由EMS廠商所提供的核心價值(匯集產(chǎn)品量、客制化與可變成本)在此狀況下大為降低；其二，對于對成本非常敏感的OEM廠來說，EMS廠商的利潤是成本，而且是能被透過成本最佳化策略排除掉的。
長期來看，消費(fèi)性電子產(chǎn)業(yè)的發(fā)展軌跡將是企業(yè)之間的整并，而運(yùn)算產(chǎn)品市場的發(fā)展軌跡已經(jīng)預(yù)示了這樣的方向；在這些市場中，臺灣的ODM廠商積極推銷自有品牌(例如華碩)，而富士康等EMS廠商則基于利潤考量，遠(yuǎn)離了運(yùn)算產(chǎn)品領(lǐng)域。
對于盲目地跟從消費(fèi)性電子市場、僅專注于營運(yùn)效益的廠商來說，采取這樣的策略恐怕不會有什么好下場。相反的，非消費(fèi)性市場為EMS廠商提供了產(chǎn)生更大價值的潛力。
不同于消費(fèi)性電子廠商，其它市場領(lǐng)域的業(yè)者通常生產(chǎn)量較少，所以對他們來說能匯集需求的功能是有實(shí)質(zhì)價值的；此外，這些原廠也有處理包括組件報廢、擴(kuò)展可靠 性等等問題的需求。通常，這類廠商對于可維護(hù)性(maintainability)的需求更高，而且一般都不具備建立這類能力的內(nèi)部技能。
因此，對EMS廠商來說，提升產(chǎn)業(yè)價值鏈的機(jī)會在于設(shè)計解決方案、供應(yīng)鏈，甚至是相當(dāng)于ASIC的PC電路板供應(yīng)能力；能率先提升價值鏈的EMS廠商，將有機(jī)會大幅度超前競爭對手。
編譯：Judith Cheng
大約在三十年前，EMS產(chǎn)業(yè)因?yàn)榇笮驮瓘S(OEM)尋求外包生產(chǎn)的風(fēng)潮而誕生，而掀起這股風(fēng)潮的主要經(jīng)濟(jì)推動力包括：
● 原廠意圖將固定成本(fixed costs)轉(zhuǎn)為可變成本(variable costs)；
● 光是一家EMS廠商就能夠匯集來自多重市場的需求，因此能將廠房利用率最大化，也能大量采購零組件；
● EMS廠商具備能提升營運(yùn)效益的專門制造能力。
以上的動力讓偉創(chuàng)力(Flextronics)、富士康(Foxconn)、捷普(Jabil Circuit)等EMS廠商快速崛起；在這段時間里，這些廠商已經(jīng)建立起一個被泛指為“中國公司(China Inc.)”的產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。而盡管業(yè)績成長，EMS廠商們是費(fèi)了很大的力氣才抓住了所制造產(chǎn)品中非常少的一點(diǎn)價值。
這樣的現(xiàn)實(shí)從廠商們微薄的營運(yùn)毛利率數(shù)字就能看得出來──如偉創(chuàng)力是2%，捷普為3.73%──但為何利潤會這么少？原因有二：
第一，通常EMS廠商無法掌控產(chǎn)品設(shè)計，也不會干預(yù)所制造產(chǎn)品的物料清單(bill of materials)；在這樣的程度上，EMS僅有權(quán)選擇組件，但也都是那些原廠不會在乎選哪種的現(xiàn)成商品。
第二，EMS廠商傾向于將與每家客戶的互動，視為單次獨(dú)立的交易；這種行為的后果是讓每一筆交易的利潤水準(zhǔn)僅能“安全過關(guān)”，但卻無法為整個企業(yè)提供實(shí)質(zhì)的杠桿效應(yīng)。
總而言之，唯一實(shí)際的企業(yè)杠桿點(diǎn)在于針對廠房的資本投資，以及相關(guān)的財務(wù)管理策略；至于剩下的，那種營運(yùn)模式只是大量低利潤的服務(wù)，以及在企業(yè)層級上稍嫌太小的杠桿效應(yīng)。
EMS廠商到目前為止都很滿意現(xiàn)狀，因?yàn)樗麄兊哪繕?biāo)集中在推動業(yè)績成長；一直以來，它們也致力于透過投資零組件甚至完整的產(chǎn)品，來提高利潤。不過，對那些以服務(wù)為導(dǎo)向的廠商來說，要轉(zhuǎn)換到以產(chǎn)品為導(dǎo)向的模式會相當(dāng)困難，而這也成為EMS業(yè)者們的難題。
然而，電子終端市場正朝向某種會讓EMS廠商非常難以抉擇的模式改變中；終端市場的變化包括了：
●電子產(chǎn)業(yè)主要是由三個最大的消費(fèi)性市場所推動(運(yùn)算、手機(jī)、平板裝置)；這些市場對成本非常敏感，因此需要對EMS廠進(jìn)行大規(guī)模的資本投資；
●其余的市場包括一些小量、高利潤的生意，例如電信、航天、國防、醫(yī)療與工業(yè)。
消費(fèi)性電子市場的發(fā)展軌跡，最終會回到OEM/ODM的經(jīng)營模式。為什么？主要的理由仍然有兩個：
其一，大型消費(fèi)性電子品牌已經(jīng)具備很高的產(chǎn)品量，因此能由EMS廠商所提供的核心價值(匯集產(chǎn)品量、客制化與可變成本)在此狀況下大為降低；其二，對于對成本非常敏感的OEM廠來說，EMS廠商的利潤是成本，而且是能被透過成本最佳化策略排除掉的。
長期來看，消費(fèi)性電子產(chǎn)業(yè)的發(fā)展軌跡將是企業(yè)之間的整并，而運(yùn)算產(chǎn)品市場的發(fā)展軌跡已經(jīng)預(yù)示了這樣的方向；在這些市場中，臺灣的ODM廠商積極推銷自有品牌(例如華碩)，而富士康等EMS廠商則基于利潤考量，遠(yuǎn)離了運(yùn)算產(chǎn)品領(lǐng)域。
對于盲目地跟從消費(fèi)性電子市場、僅專注于營運(yùn)效益的廠商來說，采取這樣的策略恐怕不會有什么好下場。相反的，非消費(fèi)性市場為EMS廠商提供了產(chǎn)生更大價值的潛力。
不同于消費(fèi)性電子廠商，其它市場領(lǐng)域的業(yè)者通常生產(chǎn)量較少，所以對他們來說能匯集需求的功能是有實(shí)質(zhì)價值的；此外，這些原廠也有處理包括組件報廢、擴(kuò)展可靠 性等等問題的需求。通常，這類廠商對于可維護(hù)性(maintainability)的需求更高，而且一般都不具備建立這類能力的內(nèi)部技能。
因此，對EMS廠商來說，提升產(chǎn)業(yè)價值鏈的機(jī)會在于設(shè)計解決方案、供應(yīng)鏈，甚至是相當(dāng)于ASIC的PC電路板供應(yīng)能力；能率先提升價值鏈的EMS廠商，將有機(jī)會大幅度超前競爭對手。
編譯：Judith Cheng
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