講不出再見：當(dāng)蘋果賴上富士康
[導(dǎo)讀]為了近日有關(guān)美國(guó)脫口秀主持人Jon Stewart在節(jié)目中諷刺蘋果代工廠的勞動(dòng)環(huán)境及其引發(fā)輿論的種種爭(zhēng)議，蘋果公司(Apple Inc.)在因?yàn)檫@家業(yè)務(wù)合作伙伴的行為飽受批評(píng)后，如果始對(duì)于富士康公司(Foxconn Electronics Inc.
為了近日有關(guān)美國(guó)脫口秀主持人Jon Stewart在節(jié)目中諷刺蘋果代工廠的勞動(dòng)環(huán)境及其引發(fā)輿論的種種爭(zhēng)議，蘋果公司(Apple Inc.)在因?yàn)檫@家業(yè)務(wù)合作伙伴的行為飽受批評(píng)后，如果始對(duì)于富士康公司(Foxconn Electronics Inc.)三令五申，要求必須改善其不當(dāng)?shù)膭趧?dòng)環(huán)境與工作情形。
而如果富士康公司反駁道“那又怎么樣呢？”
你可能會(huì)認(rèn)為最直接立即的結(jié)果就是蘋果公司結(jié)束與富士康之間的關(guān)系，并另尋其它合作伙伴，那你就錯(cuò)了！就算是對(duì)于像蘋果這樣的巨擘而言，想要解開其與富士康──或任何其它電子制造服務(wù)(EMS)公司──之間的復(fù)雜關(guān)系也并不容易。
一般來說，EMS與OEM之間的合作關(guān)系相當(dāng)復(fù)雜。像蘋果這樣的公司通常會(huì)將業(yè)務(wù)發(fā)包給幾家EMS供貨商。OEM不僅想要取得最佳的價(jià)格，它也必須分享其產(chǎn)品設(shè)計(jì)、經(jīng)營(yíng)策略、材料清單(BOM)與終端客戶預(yù)測(cè)，甚至是技術(shù)開發(fā)藍(lán)圖等種種細(xì)節(jié)。因此，選擇并采用EMS供貨商的決定可不能輕率為之。
而在投標(biāo)于某項(xiàng)制造業(yè)務(wù)時(shí)，EMS公司內(nèi)部也必須先注意一些事情。首先，自家公司本身是否擁有可制造蘋果產(chǎn)品的技術(shù)能力？是否擁有充份的產(chǎn)能？是否有符合一般準(zhǔn)則的供貨商關(guān)系？如果能夠與供貨商之間建立直接關(guān)系，當(dāng)然能夠取得更大的折扣空間。但是，如果蘋果公司主導(dǎo)管理供貨商關(guān)系，它可能從中取得更多折扣， 但可能不想透露成本價(jià)格給EMS伙伴，因而合作伙伴對(duì)于成本的預(yù)測(cè)大部份都是根據(jù)猜測(cè)的結(jié)果。
就算排除上述的種種障礙，蘋果 公司面對(duì)的下一個(gè)問題就是機(jī)密性。EMS公司通常并非專屬于一家OEM──EMS通常為多家OEM進(jìn)行制造，多方下注才能避免損失。那么，舉例來說，蘋果公司的產(chǎn)品產(chǎn)線如何與戴爾(Dell)或其它公司的產(chǎn)線進(jìn)行區(qū)隔？為兩家不同公司進(jìn)行產(chǎn)品制造的工人可能是同樣的一群人嗎？產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、BOM以及出貨又 是如何進(jìn)行交付與處理的？如果不同供貨商(例如蘋果與Dell)之間的產(chǎn)品設(shè)計(jì)真的有共同之處， EMS會(huì)因此而共同進(jìn)行生產(chǎn)嗎？如果真是這樣的話，OEM又要如何分辨呢？
其次是有關(guān)規(guī)模的問題。如果蘋果公司存在大量的量產(chǎn)需求，EMS會(huì)將原本在Dell的制造產(chǎn)能轉(zhuǎn)至蘋果以因應(yīng)其需求嗎？制程人員可會(huì)愿意且是否有足夠的人員可配合？誰(shuí)來核準(zhǔn)超時(shí)工作？如果蘋果的訂單需求忽然減少，EMS得進(jìn)行裁員嗎？但這樣做合乎聘雇合約的要求嗎？裁員的決定能順利或難以進(jìn)行？EMS會(huì)將這些成本轉(zhuǎn)嫁給OEM嗎？
一旦OEM和EMS建立起合作伙伴關(guān)系，包括客制化等等種種問題也隨之浮現(xiàn)。例如市場(chǎng)上最近剛好出現(xiàn)了一種新制程技術(shù)，蘋果公司希望EMS能利用這種制程進(jìn)行制造，EMS就必須開出一條利用這種技術(shù)的制造產(chǎn)線。但這往往涉及一些風(fēng)險(xiǎn)。如果蘋果公司改變主意了呢？EMS會(huì)將新增產(chǎn)線的成本加在蘋果公司嗎？或者，他們會(huì)將新制程用于其它客戶的產(chǎn)品制造嗎？如果這項(xiàng)制程是專為蘋果而開發(fā)的，EMS能這么做嗎？
這些問題只是談到了OEM-EMS關(guān)系的一點(diǎn)皮毛而已。蘋果與富士康之間的關(guān)系無疑地還更復(fù)雜幾百倍以上。其中一個(gè)很大的問題就是：如果富士康拒絕讓步，蘋果公司又能拿它怎么辦呢？當(dāng)然，市場(chǎng)上還有其它的EMS公司可選擇，但要找到一家像蘋果這樣的客戶并不容易。
EMS 咨詢公司Charlie Barnhart & Associates負(fù)責(zé)人Charlie Barnhart在回復(fù)EBN記者的email中表示，對(duì)于典型的OEM與EMS建立合作關(guān)系來看，從第一次雙方的內(nèi)部會(huì)談到首次產(chǎn)品出貨大約需要5個(gè)季度的時(shí)間?！叭Q于合作計(jì)劃的規(guī)模、方法與復(fù)雜度以及OEM的經(jīng)驗(yàn)，OEM-EMS合作關(guān)系的建立顯然存在很大的選擇范圍?！?BR>
此外，富士康公司算是EMS產(chǎn)業(yè)的重量級(jí)廠商。這家公司規(guī)模之大，讓像Charlie Barnhart & Associates這樣的分析公司還另行創(chuàng)造了Goliath Fringe一詞來形容它。同時(shí)，富士康公司也是世界上少數(shù)幾家不看蘋果臉色的公司之一。
如果富士康公司看清了事實(shí)真相，并開始尋求轉(zhuǎn)變，那么可以確定的是產(chǎn)品的價(jià)格也將隨之上漲──不只是蘋果公司的產(chǎn)品而已。如果富士康認(rèn)為蘋果公司只是在虛張聲勢(shì)，那么不只是蘋果公司的產(chǎn)品可能短缺，同時(shí)，原本就已高昂的產(chǎn)品價(jià)格也會(huì)上漲到極限。
外包制度帶給OEM更大彈性度的這種理想只能在某種程度上落實(shí)而已。當(dāng)合作雙方陷入像蘋果與富士康之間這樣復(fù)雜的關(guān)系時(shí)，說分手不只傷害到兩家公司，也影響到每一個(gè)人。
編譯：Susan Hong
而如果富士康公司反駁道“那又怎么樣呢？”
你可能會(huì)認(rèn)為最直接立即的結(jié)果就是蘋果公司結(jié)束與富士康之間的關(guān)系，并另尋其它合作伙伴，那你就錯(cuò)了！就算是對(duì)于像蘋果這樣的巨擘而言，想要解開其與富士康──或任何其它電子制造服務(wù)(EMS)公司──之間的復(fù)雜關(guān)系也并不容易。
一般來說，EMS與OEM之間的合作關(guān)系相當(dāng)復(fù)雜。像蘋果這樣的公司通常會(huì)將業(yè)務(wù)發(fā)包給幾家EMS供貨商。OEM不僅想要取得最佳的價(jià)格，它也必須分享其產(chǎn)品設(shè)計(jì)、經(jīng)營(yíng)策略、材料清單(BOM)與終端客戶預(yù)測(cè)，甚至是技術(shù)開發(fā)藍(lán)圖等種種細(xì)節(jié)。因此，選擇并采用EMS供貨商的決定可不能輕率為之。
而在投標(biāo)于某項(xiàng)制造業(yè)務(wù)時(shí)，EMS公司內(nèi)部也必須先注意一些事情。首先，自家公司本身是否擁有可制造蘋果產(chǎn)品的技術(shù)能力？是否擁有充份的產(chǎn)能？是否有符合一般準(zhǔn)則的供貨商關(guān)系？如果能夠與供貨商之間建立直接關(guān)系，當(dāng)然能夠取得更大的折扣空間。但是，如果蘋果公司主導(dǎo)管理供貨商關(guān)系，它可能從中取得更多折扣， 但可能不想透露成本價(jià)格給EMS伙伴，因而合作伙伴對(duì)于成本的預(yù)測(cè)大部份都是根據(jù)猜測(cè)的結(jié)果。
就算排除上述的種種障礙，蘋果 公司面對(duì)的下一個(gè)問題就是機(jī)密性。EMS公司通常并非專屬于一家OEM──EMS通常為多家OEM進(jìn)行制造，多方下注才能避免損失。那么，舉例來說，蘋果公司的產(chǎn)品產(chǎn)線如何與戴爾(Dell)或其它公司的產(chǎn)線進(jìn)行區(qū)隔？為兩家不同公司進(jìn)行產(chǎn)品制造的工人可能是同樣的一群人嗎？產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、BOM以及出貨又 是如何進(jìn)行交付與處理的？如果不同供貨商(例如蘋果與Dell)之間的產(chǎn)品設(shè)計(jì)真的有共同之處， EMS會(huì)因此而共同進(jìn)行生產(chǎn)嗎？如果真是這樣的話，OEM又要如何分辨呢？
其次是有關(guān)規(guī)模的問題。如果蘋果公司存在大量的量產(chǎn)需求，EMS會(huì)將原本在Dell的制造產(chǎn)能轉(zhuǎn)至蘋果以因應(yīng)其需求嗎？制程人員可會(huì)愿意且是否有足夠的人員可配合？誰(shuí)來核準(zhǔn)超時(shí)工作？如果蘋果的訂單需求忽然減少，EMS得進(jìn)行裁員嗎？但這樣做合乎聘雇合約的要求嗎？裁員的決定能順利或難以進(jìn)行？EMS會(huì)將這些成本轉(zhuǎn)嫁給OEM嗎？
一旦OEM和EMS建立起合作伙伴關(guān)系，包括客制化等等種種問題也隨之浮現(xiàn)。例如市場(chǎng)上最近剛好出現(xiàn)了一種新制程技術(shù)，蘋果公司希望EMS能利用這種制程進(jìn)行制造，EMS就必須開出一條利用這種技術(shù)的制造產(chǎn)線。但這往往涉及一些風(fēng)險(xiǎn)。如果蘋果公司改變主意了呢？EMS會(huì)將新增產(chǎn)線的成本加在蘋果公司嗎？或者，他們會(huì)將新制程用于其它客戶的產(chǎn)品制造嗎？如果這項(xiàng)制程是專為蘋果而開發(fā)的，EMS能這么做嗎？
這些問題只是談到了OEM-EMS關(guān)系的一點(diǎn)皮毛而已。蘋果與富士康之間的關(guān)系無疑地還更復(fù)雜幾百倍以上。其中一個(gè)很大的問題就是：如果富士康拒絕讓步，蘋果公司又能拿它怎么辦呢？當(dāng)然，市場(chǎng)上還有其它的EMS公司可選擇，但要找到一家像蘋果這樣的客戶并不容易。
EMS 咨詢公司Charlie Barnhart & Associates負(fù)責(zé)人Charlie Barnhart在回復(fù)EBN記者的email中表示，對(duì)于典型的OEM與EMS建立合作關(guān)系來看，從第一次雙方的內(nèi)部會(huì)談到首次產(chǎn)品出貨大約需要5個(gè)季度的時(shí)間?！叭Q于合作計(jì)劃的規(guī)模、方法與復(fù)雜度以及OEM的經(jīng)驗(yàn)，OEM-EMS合作關(guān)系的建立顯然存在很大的選擇范圍?！?BR>
此外，富士康公司算是EMS產(chǎn)業(yè)的重量級(jí)廠商。這家公司規(guī)模之大，讓像Charlie Barnhart & Associates這樣的分析公司還另行創(chuàng)造了Goliath Fringe一詞來形容它。同時(shí)，富士康公司也是世界上少數(shù)幾家不看蘋果臉色的公司之一。
如果富士康公司看清了事實(shí)真相，并開始尋求轉(zhuǎn)變，那么可以確定的是產(chǎn)品的價(jià)格也將隨之上漲──不只是蘋果公司的產(chǎn)品而已。如果富士康認(rèn)為蘋果公司只是在虛張聲勢(shì)，那么不只是蘋果公司的產(chǎn)品可能短缺，同時(shí)，原本就已高昂的產(chǎn)品價(jià)格也會(huì)上漲到極限。
外包制度帶給OEM更大彈性度的這種理想只能在某種程度上落實(shí)而已。當(dāng)合作雙方陷入像蘋果與富士康之間這樣復(fù)雜的關(guān)系時(shí)，說分手不只傷害到兩家公司，也影響到每一個(gè)人。
編譯：Susan Hong
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