[導讀]為了近日有關美國脫口秀主持人Jon Stewart在節(jié)目中諷刺蘋果代工廠的勞動環(huán)境及其引發(fā)輿論的種種爭議，蘋果公司(Apple Inc.)在因為這家業(yè)務合作伙伴的行為飽受批評后，如果始對于富士康公司(Foxconn Electronics Inc.
為了近日有關美國脫口秀主持人Jon Stewart在節(jié)目中諷刺蘋果代工廠的勞動環(huán)境及其引發(fā)輿論的種種爭議，蘋果公司(Apple Inc.)在因為這家業(yè)務合作伙伴的行為飽受批評后，如果始對于富士康公司(Foxconn Electronics Inc.)三令五申，要求必須改善其不當?shù)膭趧迎h(huán)境與工作情形。
而如果富士康公司反駁道“那又怎么樣呢？”
你可能會認為最直接立即的結果就是蘋果公司結束與富士康之間的關系，并另尋其它合作伙伴，那你就錯了！就算是對于像蘋果這樣的巨擘而言，想要解開其與富士康──或任何其它電子制造服務(EMS)公司──之間的復雜關系也并不容易。
一般來說，EMS與OEM之間的合作關系相當復雜。像蘋果這樣的公司通常會將業(yè)務發(fā)包給幾家EMS供貨商。OEM不僅想要取得最佳的價格，它也必須分享其產品設計、經營策略、材料清單(BOM)與終端客戶預測，甚至是技術開發(fā)藍圖等種種細節(jié)。因此，選擇并采用EMS供貨商的決定可不能輕率為之。
而在投標于某項制造業(yè)務時，EMS公司內部也必須先注意一些事情。首先，自家公司本身是否擁有可制造蘋果產品的技術能力？是否擁有充份的產能？是否有符合一般準則的供貨商關系？如果能夠與供貨商之間建立直接關系，當然能夠取得更大的折扣空間。但是，如果蘋果公司主導管理供貨商關系，它可能從中取得更多折扣， 但可能不想透露成本價格給EMS伙伴，因而合作伙伴對于成本的預測大部份都是根據猜測的結果。
就算排除上述的種種障礙，蘋果 公司面對的下一個問題就是機密性。EMS公司通常并非專屬于一家OEM──EMS通常為多家OEM進行制造，多方下注才能避免損失。那么，舉例來說，蘋果公司的產品產線如何與戴爾(Dell)或其它公司的產線進行區(qū)隔？為兩家不同公司進行產品制造的工人可能是同樣的一群人嗎？產品的設計、BOM以及出貨又 是如何進行交付與處理的？如果不同供貨商(例如蘋果與Dell)之間的產品設計真的有共同之處， EMS會因此而共同進行生產嗎？如果真是這樣的話，OEM又要如何分辨呢？
其次是有關規(guī)模的問題。如果蘋果公司存在大量的量產需求，EMS會將原本在Dell的制造產能轉至蘋果以因應其需求嗎？制程人員可會愿意且是否有足夠的人員可配合？誰來核準超時工作？如果蘋果的訂單需求忽然減少，EMS得進行裁員嗎？但這樣做合乎聘雇合約的要求嗎？裁員的決定能順利或難以進行？EMS會將這些成本轉嫁給OEM嗎？
一旦OEM和EMS建立起合作伙伴關系，包括客制化等等種種問題也隨之浮現(xiàn)。例如市場上最近剛好出現(xiàn)了一種新制程技術，蘋果公司希望EMS能利用這種制程進行制造，EMS就必須開出一條利用這種技術的制造產線。但這往往涉及一些風險。如果蘋果公司改變主意了呢？EMS會將新增產線的成本加在蘋果公司嗎？或者，他們會將新制程用于其它客戶的產品制造嗎？如果這項制程是專為蘋果而開發(fā)的，EMS能這么做嗎？
這些問題只是談到了OEM-EMS關系的一點皮毛而已。蘋果與富士康之間的關系無疑地還更復雜幾百倍以上。其中一個很大的問題就是：如果富士康拒絕讓步，蘋果公司又能拿它怎么辦呢？當然，市場上還有其它的EMS公司可選擇，但要找到一家像蘋果這樣的客戶并不容易。
EMS 咨詢公司Charlie Barnhart & Associates負責人Charlie Barnhart在回復EBN記者的email中表示，對于典型的OEM與EMS建立合作關系來看，從第一次雙方的內部會談到首次產品出貨大約需要5個季度的時間?！叭Q于合作計劃的規(guī)模、方法與復雜度以及OEM的經驗，OEM-EMS合作關系的建立顯然存在很大的選擇范圍?！?BR>
此外，富士康公司算是EMS產業(yè)的重量級廠商。這家公司規(guī)模之大，讓像Charlie Barnhart & Associates這樣的分析公司還另行創(chuàng)造了Goliath Fringe一詞來形容它。同時，富士康公司也是世界上少數(shù)幾家不看蘋果臉色的公司之一。
如果富士康公司看清了事實真相，并開始尋求轉變，那么可以確定的是產品的價格也將隨之上漲──不只是蘋果公司的產品而已。如果富士康認為蘋果公司只是在虛張聲勢，那么不只是蘋果公司的產品可能短缺，同時，原本就已高昂的產品價格也會上漲到極限。
外包制度帶給OEM更大彈性度的這種理想只能在某種程度上落實而已。當合作雙方陷入像蘋果與富士康之間這樣復雜的關系時，說分手不只傷害到兩家公司，也影響到每一個人。
編譯：Susan Hong
而如果富士康公司反駁道“那又怎么樣呢？”
你可能會認為最直接立即的結果就是蘋果公司結束與富士康之間的關系，并另尋其它合作伙伴，那你就錯了！就算是對于像蘋果這樣的巨擘而言，想要解開其與富士康──或任何其它電子制造服務(EMS)公司──之間的復雜關系也并不容易。
一般來說，EMS與OEM之間的合作關系相當復雜。像蘋果這樣的公司通常會將業(yè)務發(fā)包給幾家EMS供貨商。OEM不僅想要取得最佳的價格，它也必須分享其產品設計、經營策略、材料清單(BOM)與終端客戶預測，甚至是技術開發(fā)藍圖等種種細節(jié)。因此，選擇并采用EMS供貨商的決定可不能輕率為之。
而在投標于某項制造業(yè)務時，EMS公司內部也必須先注意一些事情。首先，自家公司本身是否擁有可制造蘋果產品的技術能力？是否擁有充份的產能？是否有符合一般準則的供貨商關系？如果能夠與供貨商之間建立直接關系，當然能夠取得更大的折扣空間。但是，如果蘋果公司主導管理供貨商關系，它可能從中取得更多折扣， 但可能不想透露成本價格給EMS伙伴，因而合作伙伴對于成本的預測大部份都是根據猜測的結果。
就算排除上述的種種障礙，蘋果 公司面對的下一個問題就是機密性。EMS公司通常并非專屬于一家OEM──EMS通常為多家OEM進行制造，多方下注才能避免損失。那么，舉例來說，蘋果公司的產品產線如何與戴爾(Dell)或其它公司的產線進行區(qū)隔？為兩家不同公司進行產品制造的工人可能是同樣的一群人嗎？產品的設計、BOM以及出貨又 是如何進行交付與處理的？如果不同供貨商(例如蘋果與Dell)之間的產品設計真的有共同之處， EMS會因此而共同進行生產嗎？如果真是這樣的話，OEM又要如何分辨呢？
其次是有關規(guī)模的問題。如果蘋果公司存在大量的量產需求，EMS會將原本在Dell的制造產能轉至蘋果以因應其需求嗎？制程人員可會愿意且是否有足夠的人員可配合？誰來核準超時工作？如果蘋果的訂單需求忽然減少，EMS得進行裁員嗎？但這樣做合乎聘雇合約的要求嗎？裁員的決定能順利或難以進行？EMS會將這些成本轉嫁給OEM嗎？
一旦OEM和EMS建立起合作伙伴關系，包括客制化等等種種問題也隨之浮現(xiàn)。例如市場上最近剛好出現(xiàn)了一種新制程技術，蘋果公司希望EMS能利用這種制程進行制造，EMS就必須開出一條利用這種技術的制造產線。但這往往涉及一些風險。如果蘋果公司改變主意了呢？EMS會將新增產線的成本加在蘋果公司嗎？或者，他們會將新制程用于其它客戶的產品制造嗎？如果這項制程是專為蘋果而開發(fā)的，EMS能這么做嗎？
這些問題只是談到了OEM-EMS關系的一點皮毛而已。蘋果與富士康之間的關系無疑地還更復雜幾百倍以上。其中一個很大的問題就是：如果富士康拒絕讓步，蘋果公司又能拿它怎么辦呢？當然，市場上還有其它的EMS公司可選擇，但要找到一家像蘋果這樣的客戶并不容易。
EMS 咨詢公司Charlie Barnhart & Associates負責人Charlie Barnhart在回復EBN記者的email中表示，對于典型的OEM與EMS建立合作關系來看，從第一次雙方的內部會談到首次產品出貨大約需要5個季度的時間?！叭Q于合作計劃的規(guī)模、方法與復雜度以及OEM的經驗，OEM-EMS合作關系的建立顯然存在很大的選擇范圍?！?BR>
此外，富士康公司算是EMS產業(yè)的重量級廠商。這家公司規(guī)模之大，讓像Charlie Barnhart & Associates這樣的分析公司還另行創(chuàng)造了Goliath Fringe一詞來形容它。同時，富士康公司也是世界上少數(shù)幾家不看蘋果臉色的公司之一。
如果富士康公司看清了事實真相，并開始尋求轉變，那么可以確定的是產品的價格也將隨之上漲──不只是蘋果公司的產品而已。如果富士康認為蘋果公司只是在虛張聲勢，那么不只是蘋果公司的產品可能短缺，同時，原本就已高昂的產品價格也會上漲到極限。
外包制度帶給OEM更大彈性度的這種理想只能在某種程度上落實而已。當合作雙方陷入像蘋果與富士康之間這樣復雜的關系時，說分手不只傷害到兩家公司，也影響到每一個人。
編譯：Susan Hong
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