蔡正富：精益產(chǎn)品盈利模式踐行者

蔡正富檔案：
艾美特電器（深圳）有限公司副董事長，精益產(chǎn)品盈利模式的倡導者及踐行者。
1991年加入艾美特電器（深圳）有限公司，是公司的創(chuàng)始股東之一；第一屆深圳臺商協(xié)會創(chuàng)會秘書長；現(xiàn)任深圳臺商協(xié)會常務(wù)副會長；廣東省家電商會副會長；深圳市工業(yè)經(jīng)濟聯(lián)合會主席團主席、高級副會長；深圳稅務(wù)學會副會長；廣東省深圳報關(guān)協(xié)會副會長；深圳市商標協(xié)會副會長等。
從臺灣到大陸，為實現(xiàn)一個精品中國的夢想
自古以來，成大智者：一為天賦，二為際遇，三為努力。蔡正富先生成為中國家電精益產(chǎn)品盈利模式的倡導者及踐行者，恰好印證這條道理。
上海極品策略品牌營銷策劃機構(gòu)對中國家電業(yè)自主品牌經(jīng)營總結(jié)出兩大盈利模式：價格驅(qū)動盈利模式、品牌溢價盈利模式。
在品牌溢價盈利模式中，精益產(chǎn)品盈利模式又是重要的一種。
精益產(chǎn)品盈利模式是企業(yè)通過對制造裝備的持續(xù)投入，系統(tǒng)的精益生產(chǎn)，制造出物質(zhì)層面和感觀層面均遠遠超越對手的精益產(chǎn)品，以精益產(chǎn)品的附加價值獲得更大溢價。
1991年，當艾美特公司創(chuàng)始人史鴻堯先生找到蔡正富時，蔡正富正好38歲，距他從臺灣到深圳來做進出口貿(mào)易已經(jīng)有5年時間了。此時的蔡正富已經(jīng)是首屆深圳市臺商協(xié)會秘書長。因為蔡正富了解國家政策、了解深圳，他覺得大陸處處充滿商機，在大陸更能發(fā)揮自己的才干，所以當史鴻堯先生找到他一同創(chuàng)業(yè)時，他答應(yīng)了。
蔡正富有進出口貿(mào)易的資歷，在國際貿(mào)易業(yè)務(wù)中，他深感當時中國產(chǎn)品缺乏精品，老是受外商的氣，如今既然自己創(chuàng)業(yè)，就要辦一個專門生產(chǎn)精品的工廠，實現(xiàn)一個精品中國的夢想。
從OEM到ODM再到OBM，創(chuàng)建屬于自己的品牌
蔡正富先生在臺灣人中，是極具天賦和努力的。
艾美特在創(chuàng)立之初，蔡正富就對中國家電產(chǎn)業(yè)格局洞若明燭，也對艾美特的未來發(fā)展模式有了清晰的戰(zhàn)略，那就是先以O(shè)EM、ODM形式成功進軍全球?qū)υO(shè)計品質(zhì)要求最高的日韓和歐洲市場。通過與世界知名品牌的合作，快速建立起強大的國際市場，為艾美特的自主商標與品牌建設(shè)提供了資金和充分的經(jīng)驗。然后再同步做自主品牌。
1993年艾美特開始設(shè)計、命名并注冊自己的商標——“艾美特”（AIRMATE）。隨后，艾美特又將企業(yè)名稱（商號）改為“艾美特”，從而實現(xiàn)了產(chǎn)品商標、企業(yè)商號和企業(yè)標志（司徽）的三位一體，并實現(xiàn)了從OEM、ODM到OBM的全面轉(zhuǎn)變，走上了品牌建設(shè)之路。
作為一個剛起步的臺資企業(yè)，艾美特以精益產(chǎn)品模式打造品牌企業(yè)的做法一開始是相當艱難的。因為實施精益產(chǎn)品模式，勢必產(chǎn)品的制造成本較高，而中國的家電市場一直崇尚低價銷售的文化，艾美特的精益產(chǎn)品在做內(nèi)銷的頭幾年一直走的很艱難。
作為一個企業(yè)戰(zhàn)略制定者和領(lǐng)導者，蔡正富先生秉承了臺灣人頑強打拼，不懼困難的特質(zhì)，堅守艾美特的“精益產(chǎn)品模式”。
為了保證產(chǎn)品的競爭力，除產(chǎn)品本身外，艾美特努力節(jié)約一切可以節(jié)約的成本，如艾美特的清潔用水都是用二次回收處理的水，公司高管幾乎不到外宴請客戶，都在內(nèi)部職工食堂就餐。下班后夜里臺灣籍管理人員也不外出廠區(qū)，都在公司提供的“臺干”宿舍里學習看書。甚至高管都養(yǎng)成路過廁所也看一下燈是否關(guān)了的習慣……蔡正富先生培養(yǎng)了艾美特整個企業(yè)的節(jié)儉風氣。
借助深圳扶持外商的政策，在寶安的一片荒地上，艾美特作為第一家拓荒者，建立了一家面積達5萬平方米的工廠，2004年，艾美特在老廠附近再建一個新廠區(qū)，面積達10萬平米。
從1997年開始，艾美特就十分注重國內(nèi)市場，雖然前幾年國內(nèi)市場的銷售并沒有讓艾美特淘到金，甚至有時虧本，但以往的渠道建設(shè)為抗擊2008金融危機發(fā)揮了重要的作用。2009年，艾美特不僅規(guī)避了金融危機的負面影響，還取得了國內(nèi)風扇訂單20%的增速，對此，蔡正富先生表示，“走過了OEM、ODM到OBM這30年的艾美特，現(xiàn)在迎來了最好的時期。面對2008年席卷全球的金融危機，精品戰(zhàn)略依然是艾美特制勝的關(guān)鍵武器。盡管全球受金融危機影響甚大，但艾美特所受的影響相對較小，2009年艾美特僅國內(nèi)銷售總額就高達8億元，成長近30%。
目前，艾美特電風扇年產(chǎn)量2000萬臺，員工人數(shù)約8000人，擁有47條裝配流水線，日產(chǎn)能90000臺，是世界最大的家用電風扇生產(chǎn)廠家之一，憑著高度一體化的生產(chǎn)綜合實力，艾美特已成為一家自制率高達95%的全球知名小家電企業(yè)，向全球輸送著將近20%的電風扇，其中42%用自有品牌“艾美特”銷往國內(nèi)各個地區(qū)，52%則銷往對質(zhì)量要求極為嚴苛的日韓及歐洲市場。
2008年3月，艾美特商標被國家工商總局正式認定為“中國馳名商標”?！爸袊Y名商標”在給艾美特帶來機遇的同時，也給艾美特帶來了新的挑戰(zhàn)。蔡正富先生表示，“我們將本著不斷創(chuàng)新的理念，堅持最高的品質(zhì)標準，力求把產(chǎn)品做專、做精，讓全世界的消費者都能真切的體會到艾美特的真正價值所在?！?
到了2009年艾美特的年銷售額則突破18億元人民幣。艾美特已完全實現(xiàn)自己精品小家電的初衷。更重要的是，面對金融危機，艾美特沒有裁員一人。
從最初的純粹OEM貼牌生產(chǎn)，到ODM，再到OBM，走出一條由制造到創(chuàng)造的自有品牌之路，蔡正富先生一直堅守自己的品牌制勝理念。在成為國內(nèi)中堅品牌之后，艾美特逐漸走向國際，成為世界最為知名的電風扇品牌之一。其產(chǎn)品暢銷日、韓、英、美、法、加拿大等100多個國家和地區(qū)，成為日本東芝、三洋、德國好運達、法國賽博等眾多世界著名品牌的指定供應(yīng)商。而且，艾美特已經(jīng)占據(jù)了歐洲最大的電風扇市場份額，僅在以設(shè)計著稱的意大利艾美特電風扇就連續(xù)多年銷量雄踞第1，市場占有率高達30%以上。
目前，日本三洋、東芝，韓國三星，法國HEV等品牌的電扇都由艾美特代工。在日本，每3臺風扇中，就有一臺是艾美特生產(chǎn)的。
據(jù)中國商業(yè)聯(lián)合會和中華全國商業(yè)信息中心最新公布的數(shù)據(jù)顯示，2009年艾美特電暖器再次行業(yè)第一、電風扇再次行業(yè)第二。同時，艾美特連續(xù)被世界品牌實驗室評為全國前500強最具品牌價值的企業(yè)，品牌價值高達13.01億元。
學習、創(chuàng)新，走精益品牌之路
2009年蔡正富先生研修完了電子資訊的碩士學業(yè)，一來，蔡正富先生堅信學到老活到老；二來，艾美特也希望借助電子資訊來推動信息產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，公司的經(jīng)營管理層也意識到了信息化的重要性。[!--empirenews.page--]
2003年初，艾美特公司就開始導入實施ERP系統(tǒng)，正式在企業(yè)信息化的進程上邁出了重要的一步。2005年，艾美特公司又成功導入WINDOWS域活動目錄管理，從而大大簡化了日常系統(tǒng)管理及基礎(chǔ)安全控管。2006年，隨著國內(nèi)業(yè)務(wù)的深入拓展，市場營銷模式的多樣化，小家電產(chǎn)業(yè)迎來了“決戰(zhàn)終端時代”，以往層級化銷售模式已經(jīng)無法完全適應(yīng)業(yè)務(wù)的展開，必須依托信息技術(shù)將市場運作模式迅速扁平。這對信息獲取和交互提出了新的高度和新要求。于是，艾美特公司決策層決定導入CRM系統(tǒng)，以應(yīng)對機遇和挑戰(zhàn)。
自2003年至2007年經(jīng)過一系列的應(yīng)用系統(tǒng)的導入，同時VPN、VOIP等配套設(shè)施的進一步完善，使得艾美特公司的信息化得到了長足進步。
在2009年金融危機的陰霾中，全球各行業(yè)都一片風聲鶴唳，雖然國內(nèi)形勢不及歐美地區(qū)嚴峻，但給外向型企業(yè)、特別是外向型制造企業(yè)帶來了生死存亡的考驗。陸續(xù)傳來不少國際型金融機構(gòu)及大量大型外向制造企業(yè)倒閉的消息，艾美特意識到：要生存就要改革，要發(fā)展就要創(chuàng)新。如何通過信息化建設(shè)優(yōu)化作業(yè)流程，降低公司運營成本，提高企業(yè)核心競爭力，將是其最根本的使命。
艾美特通過架設(shè)B2B電子商務(wù)平臺建立企業(yè)信息門戶（EIP），加速度各方業(yè)務(wù)處理能力及效率，形成企業(yè)運營中多個供需方穩(wěn)健的戰(zhàn)略同盟關(guān)系，最大限度降低溝通協(xié)商、業(yè)務(wù)處理等運營成本。
堅持就是企業(yè)成為卓越的最好戰(zhàn)略
艾美特成為中國精益產(chǎn)品品牌模式的代表企業(yè)，外界有很多詮釋的觀點。一直近距離觀察艾美特成長歷程的博鋒先生則給出了精辟的答案：
一個企業(yè)要成為卓越，一定要先成為有愛心，有責任的企業(yè)。艾美特成為中國精益產(chǎn)品盈利模式的代表企業(yè)，和企業(yè)的愛心與責任是分不開的。
有愛心是指對消費者的關(guān)愛，即生產(chǎn)的產(chǎn)品必須十分完美。這里的消費者并不是指中國的消費者，而是全球的消費者。
有責任是一個企業(yè)在經(jīng)營自己的同時，要承擔對社會的責任。以企業(yè)的經(jīng)營行為影響一個產(chǎn)業(yè)，影響一個國家。艾美特倡導精益產(chǎn)品盈利模式，其根本意義是讓中國產(chǎn)品以優(yōu)異品質(zhì)贏得海外市場的認同，贏得對中國企業(yè)的尊重。而不僅是以低價格去獲取訂單。這就是一個卓越企業(yè)和普通企業(yè)的本質(zhì)區(qū)別所在。
再則，要勇于堅持。一個企業(yè)制定或選擇一種戰(zhàn)略并不難，但難的是勇于堅持。艾美特對精益產(chǎn)品盈利模式戰(zhàn)略堅持了19年，最終大有所成，這種堅持決不是一般企業(yè)所能做到的。而艾美特堅持做到了，這種精神就值得中國企業(yè)效仿。
三是企業(yè)首腦的人格力量。一個企業(yè)的興衰和企業(yè)首腦的人格力量有極為密切的關(guān)系。艾美特19年堅持精益產(chǎn)品的戰(zhàn)略，和蔡正富先生的掌舵分不開。而蔡正富先生的堅持毅志、勤于學習、不斷創(chuàng)新的人格力量，也全面鼓舞員工。
對于艾美特企業(yè)內(nèi)部團隊來說，蔡正富先生始終堅信：企業(yè)最重要的是在所有的層面建立起一種協(xié)同關(guān)系，一個理想的系統(tǒng)需要整個團隊的支持。因此將領(lǐng)導者使命感和員工融為一體，使整個公司團隊中每個人都和自己一樣承擔一種對公司發(fā)展的責任感。因此，在艾美特沒有“大老板”，實行高度自治，職業(yè)經(jīng)理人穩(wěn)健經(jīng)營。這種“高度公司治理”能夠激發(fā)全體員工的主動性、積極性，讓員工共同承擔一種對公司發(fā)展的責任感，就會形成一種協(xié)同效應(yīng)，團隊中每個人都會為共同的目標而努力工作。因而，這樣的“公司治理體系”具有內(nèi)在的生命力和活力，這也是艾美特力爭百年興業(yè)的重要所在。
對于艾美特的未來：做一個全球精品小家電的龍頭企業(yè)，謀求成為一個公眾型企業(yè)。這一點在蔡正富先生十多年的辛苦培育下，正在變得漸漸清晰。對此，蔡正富先生表示：“上市不是最終目的，艾美特的最終目的是需要一個規(guī)范化的公司治理結(jié)構(gòu)，公眾型公司在這方面相對比較完善?！?br /> 因此，我們不久會在上市公司的名單里看到艾美特的名字。