戴爾私有化重生 轉(zhuǎn)型目標(biāo)依然未確定

近日消息，戴爾私有化方案9月中旬終于獲得了通過，創(chuàng)始人邁克·戴爾最終決定提高私有化報(bào)價(jià)并承諾發(fā)放特殊股票分紅，最終以約249億美元的價(jià)格實(shí)現(xiàn)私有化。私有化完成之后，邁克·戴爾本人擁有公司75%的股份。

為什么要私有化?

邁克·戴爾認(rèn)為，公司需要進(jìn)行一系列痛苦的變革，而這些變革最好是在遠(yuǎn)離公開市場的嚴(yán)格審查、不用應(yīng)對投資者對實(shí)現(xiàn)季度盈利目標(biāo)的要求的情況下進(jìn)行。“但在新的私有制結(jié)構(gòu)之下，公司將在戰(zhàn)略加速中擁有理想的靈活性，并在擺脫由上市公司定位帶來的監(jiān)管審查、季度目標(biāo)以及其他運(yùn)營約束的前提下，輕裝上陣、繼續(xù)迎接更多有組織及無組織形式的投資。”邁克·戴爾的一番話，讓外界明白，戴爾的轉(zhuǎn)型將是漫長、痛苦的過程。

戴爾的危機(jī)

早以直銷起家的戴爾，以其獨(dú)特的供應(yīng)鏈優(yōu)勢以及成本控制能力，成為PC業(yè)的巨頭。但隨著PC業(yè)向著規(guī)?；l(fā)展，并且從專業(yè)用戶向個(gè)人消費(fèi)者延伸之后，戴爾的供應(yīng)鏈優(yōu)勢不再明顯，并且因?yàn)殚L年固守直銷模式而在渠道布局上遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于競爭對手，因此業(yè)績快速下滑。

已經(jīng)退居幕后的創(chuàng)始人邁克·戴爾不得不于2007年復(fù)出，重新執(zhí)掌公司，他復(fù)出之后，正是IT業(yè)兩極分化階段：一極是以IBM為代表，剝離PC業(yè)務(wù)完全轉(zhuǎn)向企業(yè)級服務(wù)，另一極是以聯(lián)想為代表的PC規(guī)模化發(fā)展。戴爾的選擇是兩條路并行，一方面在PC端讓產(chǎn)品更加消費(fèi)化，大力發(fā)展直銷以外的渠道合作伙伴，另一方面通過大規(guī)模收購彌補(bǔ)自己在企業(yè)級服務(wù)及產(chǎn)品上能力的空白。

IT業(yè)正處于快速變化的時(shí)期，戴爾在兩個(gè)領(lǐng)域都沒有建立起核心優(yōu)勢。PC的規(guī)模沒能進(jìn)一步擴(kuò)大，在企業(yè)級需求向云計(jì)算過渡時(shí)，戴爾的云計(jì)算也顯得頗為落后。

私有化后戴爾，未來規(guī)劃依然未確定

邁克·戴爾對未來提出五點(diǎn)規(guī)劃：通過向研發(fā)部門及收購業(yè)務(wù)注資擴(kuò)展戴爾公司在企業(yè)級市場的影響力;利用合作伙伴的直接性銷售渠道擴(kuò)大銷售范圍，并增加營銷團(tuán)隊(duì)規(guī)模;專注于新興市場;除了傳統(tǒng)PC業(yè)務(wù)，還應(yīng)積極增加對平板設(shè)備及虛擬計(jì)算的資金投入;盡快推動(dòng)客戶體驗(yàn)提升。

從這五點(diǎn)，并未看出戴爾有全新的戰(zhàn)略出臺，基本還是沿著個(gè)人和企業(yè)兩條路并行。增加營銷團(tuán)隊(duì)，專注新興市場，開發(fā)平板電腦產(chǎn)品，這些都有助于其個(gè)人消費(fèi)者業(yè)務(wù)的提升，但其目前最急需彌補(bǔ)的能力是渠道建設(shè)。在企業(yè)級，戴爾雖然通過系列收購，具備一部分服務(wù)能力，但作為一個(gè)產(chǎn)品基因很強(qiáng)的公司，在軟件和服務(wù)能力上與競爭對手還有太大差距，特別是在云計(jì)算、大數(shù)據(jù)方面的技術(shù)儲備欠缺。如果要在企業(yè)級市場補(bǔ)課，戴爾需要付出更多的資金和時(shí)間，或許還需要大量并購來完善產(chǎn)品線和“軟實(shí)力”。