郭臺銘掌舵鴻海轉(zhuǎn)型困難重重

郭臺銘的轉(zhuǎn)型思路是從外銷轉(zhuǎn)為重點開拓內(nèi)銷市場，從精密制造轉(zhuǎn)向科技服務(wù)。但這將困難重重

富士康真的還有黃金十年嗎?

資本市場的壓力讓原本準(zhǔn)備退休的郭臺銘意識到轉(zhuǎn)型迫在眉睫。郭臺銘早前放話保證鴻海每年營收增長三成，這在以往復(fù)合增長率在50%的情況下不成問題，但鴻海2008年只有22%的增長，股價從2007年300元的高位下探至50元之后，至今毫無反彈跡象。

更重要的是，經(jīng)濟(jì)危機(jī)之下，代工行業(yè)的未來黯淡走勢被加倍放大。

“以諾基亞為例，今年從各季度報表來看諾基亞利潤下滑超過六成，諾基亞一定會擠壓供應(yīng)鏈的利潤空間，而諾基亞手機(jī)訂單占富士康國際總收入比重可能接近五成，在這種形勢下，代工模式非常被動。”分析人士指出，今年包括鴻海在內(nèi)，臺灣一眾大牌代工廠廣達(dá)、仁寶利潤都有較大下滑。

郭臺銘為此開出了藥方：從外銷轉(zhuǎn)為重點開拓內(nèi)銷市場，從精密制造轉(zhuǎn)向科技服務(wù)。這是鴻海1974年創(chuàng)立以來最重要的一次轉(zhuǎn)型。為了打開內(nèi)銷市場，鴻海將進(jìn)入3C渠道市場;為了開展科技服務(wù)，鴻海制定了包括太陽能、環(huán)?？萍?、無線應(yīng)用、醫(yī)療生物技術(shù)等在內(nèi)多個項目發(fā)展計劃。

郭臺銘顯然對這個未來抱有極大預(yù)期：未來2-3年，鴻海除與歐洲最大的通路商Media Market(隸屬麥德龍)創(chuàng)立合資公司之外，還要依托子公司廣宇投資的3C渠道商“賽博數(shù)碼”進(jìn)行3C連鎖店擴(kuò)張，總共在大陸投資百億元，打造萬家以上連鎖店。這是鴻海作為2010年投資重點的渠道計劃。

只要依托強(qiáng)大的渠道，富士康將擁有更多的客戶和訂單。“不論什么客戶、不管什么品牌”，只要富士康代工，就可以直接送到賣場，中間沒有庫存管理，同時減少物流成本，富士康還會包攬維修等售后服務(wù)。這對于包括山寨廠商在內(nèi)的中小品牌廠商無疑是福音。

“富士康的思路是進(jìn)行垂直整合。類似聯(lián)發(fā)科的Turkey Solution模式，在供應(yīng)鏈整個環(huán)節(jié)上，富士康從制造環(huán)節(jié)開始，將向上游的設(shè)計、研發(fā)靠攏，同時向終端銷售環(huán)節(jié)延伸，富士康將從微笑曲線的最低端分兩個方向同時向更高的利潤環(huán)節(jié)靠攏。這種大而全的模式，最好的適應(yīng)了電子產(chǎn)品生命周期越來越短、流通速度越來越快的特點，所以富士康如果成功，相信能夠開創(chuàng)制造業(yè)的一種新商業(yè)模式。”分析人士評價。

這種思路果然符合部分人的胃口。據(jù)知情人介紹，在深圳的山寨本市場內(nèi)，已經(jīng)有山寨廠商考慮聯(lián)合向富士康下單，這樣既能夠達(dá)到富士康對量的需求，又能夠免去山寨廠商諸多環(huán)節(jié)的麻煩。

但從長期看業(yè)界認(rèn)為這一戰(zhàn)略實施起來困難重重。首先，制造業(yè)巨頭的思維方式是嚴(yán)格的精工制造與嚴(yán)苛的成本控制，而上游的研發(fā)設(shè)計環(huán)節(jié)以及下游零售環(huán)節(jié)的思路都與此迥異，這將是對鴻海管理思路的嚴(yán)峻考驗。

富士康以往的探索也從某種意義上證明了這一點。從2001年開始，鴻海通過各種方式在內(nèi)地早擁有過數(shù)碼捷豹、賽博、鴻利多三家渠道公司，到目前或解散或被整合，與最初的目標(biāo)相去甚遠(yuǎn)。

人才也將是郭臺銘面臨的大問題。大量3C連鎖店的擴(kuò)張勢必需要大量管理人才，而零售一直被認(rèn)為是“水深”的行業(yè)，有一套內(nèi)部游戲規(guī)則。這也被認(rèn)為是百思買在國內(nèi)舉步維艱的原因之一。但富士康內(nèi)部一直有分“臺干、陸干”的傳統(tǒng)，“陸干”很少能夠受到重用。雖然郭臺銘在內(nèi)部主持召開了人才激勵動員大會，希望形成“臺干主外，陸干主內(nèi)”的新局面，但傳統(tǒng)的變化絕非朝夕之間。

最后，對如此規(guī)模的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和新投資，郭臺銘仍然表示今年將有30%的增長，2011年迎來投資回報的高峰期。郭對于資本市場的承諾在外界看來實現(xiàn)起來實在困難，難怪里昂證券在股東會剛結(jié)束就給出“賣出”的評價。