5年1500億元驚天計劃 長虹劍指全球第一

一向在彩電界低調(diào)的長虹日前向外界拋出了“3年1000億元，5年1500億元目標(biāo)”的計劃，長虹更是放言，3年內(nèi)爭做彩電龍頭老大；3年內(nèi)壓縮機(jī)產(chǎn)銷規(guī)模突破3000萬臺，實現(xiàn)市場占有率全球第一；連鎖經(jīng)營店達(dá)到1萬個……

長虹坦言，雖然在CRT平板時代，長虹速度慢了一拍，沒有抓住平板時代的機(jī)會，但從2004年起，長虹實行的“三坐標(biāo)”戰(zhàn)略，完成向產(chǎn)業(yè)鏈核心環(huán)節(jié)、高端制造、商業(yè)模式創(chuàng)新的積累和沉淀，于2010年實施的“7+3”組織管理變革，六年磨劍，“練好內(nèi)功”，長虹公司總經(jīng)理劉體斌認(rèn)為，“現(xiàn)在已到長虹發(fā)力的時刻。”

組織管理架構(gòu)調(diào)整：分權(quán)和放權(quán)

在長虹三個轉(zhuǎn)型（向高端制造轉(zhuǎn)型、服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型、國際化轉(zhuǎn)型）的戰(zhàn)略中，“7+3”的組織架構(gòu)是完成長虹三個轉(zhuǎn)型的有力保證。

劉體斌將“7+3”組織架構(gòu)比喻為分權(quán)和放權(quán)，他形象表示：“這是將長虹各個事業(yè)部從家養(yǎng)、豢養(yǎng)到放養(yǎng)的轉(zhuǎn)變。”

據(jù)了解，在90年代期間，長虹采取高度集權(quán)的模式支撐著彩電產(chǎn)業(yè)的高速發(fā)展，進(jìn)入2000年以后，隨著公司產(chǎn)品多元化的加快，長虹開始探索多元化的組織管理體系，2004年，長虹公司董事長趙勇明確了分權(quán)管理制度，相繼網(wǎng)絡(luò)公司、電池公司開始成立，對分公司的獨立授權(quán)開始在公司推進(jìn)。2006年，長虹第一次對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了大的變革，明確了公司的BU產(chǎn)業(yè)單元的管控模式，同時在BU上面成立了SBU層級的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，從2010年開始，長虹對SUB的作用和任務(wù)進(jìn)行了明確的定位。

既要保證分公司的權(quán)力得到充分的下放，又要規(guī)避權(quán)利下放后造成不可控的風(fēng)險，從2004年到2010年的時間內(nèi)，長虹經(jīng)過六年的探索，實現(xiàn)了三個層級，即總部（財務(wù)管控，對分公司從品牌、投資、資本運(yùn)作、技術(shù)戰(zhàn)略等方面的把控）—SBU（戰(zhàn)略管控）—BU（日常經(jīng)營管控）的架構(gòu)。

“‘7+3’的分權(quán)模式加強(qiáng)了長虹的腰部力量，這是基于長虹3年實現(xiàn)1000億元的組織架構(gòu)而設(shè)計的。”長虹公司財務(wù)總監(jiān)葉洪林認(rèn)為，“公司對子公司的原則是小事不管只管大事，戰(zhàn)術(shù)不管只管戰(zhàn)略。”

目前，長虹已經(jīng)有包括多媒體產(chǎn)業(yè)集團(tuán)、家電電器產(chǎn)業(yè)集團(tuán)、海外產(chǎn)業(yè)集團(tuán)、服務(wù)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)、零部件產(chǎn)業(yè)集團(tuán)、軍工產(chǎn)業(yè)集團(tuán)、新興產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的七大集團(tuán)。而以前僅歸屬于長虹的部分職能部門已經(jīng)開始獨立，實行公司化運(yùn)作。

正是長虹有的放矢的政策，一些分公司已經(jīng)開始承接外圍服務(wù)，“類似于樂家易、虹信等公司，外圍的收入已經(jīng)達(dá)到整體收入的50%。”長虹服務(wù)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)董事長莫文偉透露，這也為長虹整體收入帶來較大的貢獻(xiàn)。

向價值鏈延伸：借道“智能”

劉體斌認(rèn)為，家電企業(yè)已經(jīng)開始邁向由單向的規(guī)模增長向價值、規(guī)模雙增長的過渡。而實現(xiàn)價值增長是目前長虹乃至家電企業(yè)共同面臨的問題。

2010年四川長虹業(yè)績顯示，公司年度凈利潤達(dá)2.92億元，同比增幅達(dá)146.21%；實現(xiàn)營業(yè)總收入417.12億元，同比增幅32.60%。在未來三年中，長虹給予了公司明確的目標(biāo)：2011年，長虹將實現(xiàn)總收入720億元，2012年將達(dá)850億元，2013年超過1000億元。

在傳統(tǒng)家電行業(yè)低利潤、低增長、充分競爭的狀態(tài)下，長虹將目光鎖定到高附加值產(chǎn)品、服務(wù)產(chǎn)業(yè)等新的增值領(lǐng)域。

“在平板向智能轉(zhuǎn)變的時代，長虹必須走在前列，重塑CRT時代的輝煌。”劉體斌為多媒體產(chǎn)業(yè)集團(tuán)定下了方向，2013年長虹彩電占據(jù)市場第一。

在劉體斌看來，隨著三網(wǎng)融合、移動互聯(lián)網(wǎng)、云計算、電子商務(wù)等信息化時代的來臨，傳統(tǒng)家電企業(yè)從供應(yīng)鏈之間的競爭逐漸轉(zhuǎn)向企業(yè)生態(tài)圈的競爭。彩電企業(yè)需要構(gòu)建一個強(qiáng)大的生態(tài)圈，在各種平臺上能夠進(jìn)行全方位的對接。

這種對接就必須讓長虹擁有眾多個性化的智能終端產(chǎn)品，一個強(qiáng)大的智能操控平臺。長虹多媒體產(chǎn)業(yè)集團(tuán)董事長林茂祥認(rèn)為：“電視最后一張王牌是擁有智能化的屏，而智能的差異在于應(yīng)用，長虹著眼于能夠推出一個殺手級的應(yīng)用。”

在智能平臺上，從產(chǎn)品來看，長虹的“黑白”業(yè)務(wù)產(chǎn)品，包括彩電、冰箱、空調(diào)及其核心部件屏、模組、壓縮機(jī)”都已經(jīng)形成從上游到下游產(chǎn)業(yè)鏈的整合，包括其擁有的智能手機(jī)，已完成智能終端產(chǎn)業(yè)上的布局。而在內(nèi)容平臺搭建上，已與TCL成立歡網(wǎng)平臺，實現(xiàn)電視、電腦、智能手機(jī)的多屏互動;在運(yùn)營上，與國家廣電、電信、移動、聯(lián)通等運(yùn)營商構(gòu)建運(yùn)營聯(lián)盟。

三大轉(zhuǎn)型：高端、服務(wù)、國際化

智能平臺為后續(xù)長虹邁向千億提供增值外，長虹實施的三大轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略也為這一目標(biāo)奠定了基礎(chǔ)。

高端制造轉(zhuǎn)型。長虹一直掌握著等離子電視的核心器件，目前成為全球等離子屏四大生產(chǎn)商之一。雖然長虹等離子屏從投入到生產(chǎn)一直飽受外部質(zhì)疑，但長虹仍然堅持欲打破中國彩電產(chǎn)業(yè)“缺屏少芯”的現(xiàn)狀。

長虹新興產(chǎn)業(yè)集團(tuán)董事長巫英堅表示，長虹等離子屏2011年已經(jīng)實現(xiàn)了42英寸以上高清、全高清3D等離子顯示屏的全面量產(chǎn)，到2011年底，等離子屏項目將實現(xiàn)盈虧平衡，預(yù)計2012年能實現(xiàn)贏利。

另外，在液晶屏模組，劉體斌透露，長虹已與全球三大顯示屏生產(chǎn)商友達(dá)實現(xiàn)資本層面上的深入合作，在廣東、合肥建立了模組生產(chǎn)線，解決了液晶電視的關(guān)鍵器件。長虹還積極推進(jìn)下一代平板顯示器OLED的研發(fā)，并牽頭成立了中國OLED產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟。

在白電核心器件方面，長虹控股的美菱電器、華意壓縮機(jī)兩家上市公司，其華意壓縮機(jī)2010年實現(xiàn)主營業(yè)務(wù)達(dá)41億元，連續(xù)9年國內(nèi)行業(yè)第一。

服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型。從2009年開始，長虹戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型包括了以制造為基礎(chǔ)的服務(wù)轉(zhuǎn)型，其中包括信息化、物流、售后、回收等，其每一環(huán)節(jié)設(shè)立了單獨的公司，例如承擔(dān)售后服務(wù)的快益點、以信息化咨詢與軟件開發(fā)的虹信軟件、覆蓋三、四級市場的渠道連鎖樂家易，以及廢舊家電回收處理格潤公司、IT數(shù)碼分銷公司長虹佳華等。長虹將內(nèi)在的服務(wù)職能社會化，成為一種服務(wù)資源，并逐步產(chǎn)業(yè)化，提高附加價值，成為長虹發(fā)展新的增長點。

“服務(wù)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型可以彌補(bǔ)長虹自身在制造產(chǎn)業(yè)的先天不足。”莫文偉認(rèn)為，中國制造企業(yè)的服務(wù)比例僅占20%，相比國外制造業(yè)超過整體業(yè)務(wù)80%的比例，占比較低，服務(wù)業(yè)在未來家電產(chǎn)業(yè)中存在巨大的市場空間。”[!--empirenews.page--]

國際化轉(zhuǎn)型。打造百年品牌、世界品牌一直是長虹發(fā)展的方向。在長虹千億元的目標(biāo)中，海外銷售收入占比將超20%。2010年，據(jù)海關(guān)統(tǒng)計顯示，長虹海外營業(yè)收入達(dá)到6.3億美元。目前，長虹已經(jīng)在香港、印尼、捷克、韓國、澳大利亞、巴基斯坦、阿聯(lián)酋和俄羅斯等7個國家設(shè)立子公司，其中在捷克、印尼、韓國、巴基斯坦設(shè)立了海外生產(chǎn)基地，韓國、法國設(shè)立了研發(fā)基地。

長虹將以海外子公司為戰(zhàn)略根據(jù)地，重點鞏固歐洲市場、突破北美市場，有計劃、分步驟實施自主品牌業(yè)務(wù)推廣，建立和鞏固長虹海外戰(zhàn)略的橋頭堡以高端制造業(yè)和現(xiàn)代服務(wù)業(yè)為基礎(chǔ)，提升全球化經(jīng)營能力，實現(xiàn)全球化配置資源。

劉體斌表示，長虹國際化戰(zhàn)略將堅持自有品牌，由長虹國際化變?yōu)閲H化的長虹。

“長虹品牌出口占比逐年提高。”長虹海外產(chǎn)業(yè)集團(tuán)董事長鄔江說：“三年前，長虹的出口品牌只占12%到13%，去年，彩電自主品牌出口產(chǎn)品已超過25%。”

面對人民幣升值、知識產(chǎn)權(quán)等海外市場的風(fēng)險，長虹開始提升全球化的制造和供應(yīng)鏈管理能力。

“通過完善布局，開展國際分包合作，來打通供應(yīng)鏈上的環(huán)境，即與國際上大的供應(yīng)商合作，通過就近服務(wù)提升速度，降低成本。”鄔江表示。

從“三坐標(biāo)”到“三轉(zhuǎn)型”、“7+3”組織架構(gòu)等一系列的變革、成型，長虹迎來了公司發(fā)展史上新的飛躍。