且看彩電巨頭創(chuàng)維如何華麗轉(zhuǎn)身

創(chuàng)維用了10年的時(shí)間，完全改變了自己。

在過去的10年里，創(chuàng)維集團(tuán)保持了25%以上的年增長率，同時(shí)在國內(nèi)彩電市場連續(xù)9年利潤率保持第一。難能可貴的是，在彩電這個(gè)殘酷競爭的市場里，創(chuàng)維并沒有沿著傳統(tǒng)中國企業(yè)依靠低價(jià)格競爭來擴(kuò)大規(guī)模的慣常思路，而是更注重“質(zhì)”的發(fā)展。

“創(chuàng)維要在5年內(nèi)實(shí)現(xiàn)銷售額500億元，10年內(nèi)超過千億元。”2009年11月，在創(chuàng)維集團(tuán)內(nèi)部的一次會(huì)議上，面對(duì)創(chuàng)維集團(tuán)所有中高層的管理者和骨干，創(chuàng)維集團(tuán)董事局主席張學(xué)斌表現(xiàn)出了少有的高調(diào)和信心，首次提出了創(chuàng)維未來10年的發(fā)展目標(biāo)。

縱觀整個(gè)創(chuàng)維的發(fā)展史，達(dá)到第一個(gè)50億元銷售額，用了12年的時(shí)間，第二個(gè)50億元用了5年時(shí)間，第三個(gè)50億元用了3年的時(shí)間，第四個(gè)50億元僅用了1年時(shí)間。“滾雪球”效應(yīng)越來越明顯，創(chuàng)維已經(jīng)進(jìn)入了一個(gè)加速發(fā)展的時(shí)期。

彩電是如何煉成的？

“堅(jiān)持以徹底產(chǎn)品主義為核心，是創(chuàng)維能夠快速發(fā)展的根本原因。”張學(xué)斌在接受《商業(yè)價(jià)值》采訪時(shí)表示。而外界普遍認(rèn)可的看法是，創(chuàng)維的研發(fā)和市場結(jié)合得比較好。實(shí)際上，在創(chuàng)維新產(chǎn)品研發(fā)的整個(gè)過程中，創(chuàng)維研究院起到了舉足輕重的作用。

對(duì)于任何產(chǎn)品，做市場調(diào)查和分析是必不可少的且是越來越重要的一步。而創(chuàng)維的調(diào)查數(shù)據(jù)和資料通常會(huì)來自于三部分：銷售渠道的反饋，這包括來自每個(gè)銷售點(diǎn)的反饋、消費(fèi)者的需求和要求；創(chuàng)維研發(fā)人員自己的調(diào)查，這要求研發(fā)人員不能蹲在辦公室“閉門造車”，而是要多接觸市場和消費(fèi)者，尋找研發(fā)的靈感和發(fā)現(xiàn)細(xì)分市場的空隙；與專業(yè)的調(diào)查、咨詢等機(jī)構(gòu)合作，這主要是反饋給創(chuàng)維更加詳細(xì)、全面的數(shù)據(jù)資料，同時(shí)也使得創(chuàng)維對(duì)各個(gè)階層和地區(qū)的情況有全面的分析。

即便通過這3種渠道收集上來的數(shù)據(jù)進(jìn)行深入的分析和研究，創(chuàng)維仍然感覺不滿足，要對(duì)市場上的產(chǎn)品進(jìn)行價(jià)格和功能分析。

2010年，創(chuàng)維推出了一款綜合了超薄LED背光源系統(tǒng)、互聯(lián)網(wǎng)娛樂解決方案、流媒體解決方案的電視E70，為了超越競爭對(duì)手，E70強(qiáng)化了互聯(lián)網(wǎng)功能中的酷開健身房功能，提出“模擬健康運(yùn)動(dòng)平臺(tái)”的概念。據(jù)相關(guān)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人介紹，最受歡迎的“環(huán)球自由行”是臨時(shí)加進(jìn)去的內(nèi)容。后來的市場反饋?zhàn)C明，E70市場最良好的表現(xiàn)皆來自提出的健康運(yùn)動(dòng)概念,僅僅3個(gè)月的時(shí)間，出庫就達(dá)7萬臺(tái)左右，占比LED銷量 20%，為創(chuàng)維22年單品銷售之最。

這些工作如果放到其他的研究院也可能到此為止，剩下的就是生產(chǎn)制造和銷售了。但在創(chuàng)維，完成這些工作才算新產(chǎn)品的大幕剛剛拉起。

創(chuàng)維研究院最大的特點(diǎn)在于還承擔(dān)生產(chǎn)和銷售的工作。說起來很奇怪，在創(chuàng)維研究院中有6條不同的生產(chǎn)線，這里相當(dāng)于創(chuàng)維研究院中的中試和量產(chǎn)部門，改變了以往將新產(chǎn)品的小試和中試放在生產(chǎn)制造部門的大生產(chǎn)線中的做法，既節(jié)省了成本，又可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)中的問題，及時(shí)改進(jìn)，縮短了研發(fā)周期。這樣一來，創(chuàng)維研究院從原來的純科研，轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)囊括了研發(fā)、生產(chǎn)制造等的綜合部門，“創(chuàng)維研究院不僅是‘科學(xué)院’，而且是‘工程院’。”創(chuàng)維研究院副院長李海鷹在接受《商業(yè)價(jià)值》采訪時(shí)表示。

這也就是說，創(chuàng)維研究院在對(duì)新產(chǎn)品完成測試、工藝流程的改造之后，覺得可以投入，再放到中試線進(jìn)行生產(chǎn)200臺(tái)到2000臺(tái)，“只有生產(chǎn)足夠的數(shù)量，才能發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)中的問題。”李海鷹說。

但即便生產(chǎn)效率、工藝流程、產(chǎn)品成熟等已經(jīng)沒有問題，創(chuàng)維研究院的工作仍然沒有結(jié)束，創(chuàng)維研究院還承擔(dān)了新產(chǎn)品的試銷工作。“好產(chǎn)品不一定好賣，只有經(jīng)過市場考驗(yàn)的產(chǎn)品才能是好的產(chǎn)品。”李海鷹表示。

因此，創(chuàng)維會(huì)把中試線生產(chǎn)的200臺(tái)或者2000臺(tái)投放市場進(jìn)行試銷，這樣做的好處非常多。一方面研發(fā)人員可以在第一時(shí)間掌握新產(chǎn)品的銷售情況、市場反饋等第一手的資料，以便及時(shí)改進(jìn)，縮短了研發(fā)和產(chǎn)業(yè)化的周期；另一方面會(huì)根據(jù)市場的反饋，及時(shí)了解消費(fèi)者的價(jià)格承受空間，以此來進(jìn)行成本效益核算，以確定到底這款產(chǎn)品是不是適合產(chǎn)業(yè)化，是不是適合這個(gè)時(shí)候推出等一系列問題。

當(dāng)然，如果順利的話，這一切都沒有問題，剩下的問題就是如何快速地進(jìn)行產(chǎn)業(yè)化并且能夠在第一時(shí)間內(nèi)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者的手中。

在新產(chǎn)品到中試生產(chǎn)階段或者試銷階段，其他相關(guān)部門也并不輕松，因?yàn)檫@些部門要隨時(shí)配合新產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)化。為了保證其他部門的配合，創(chuàng)維專門成立了“產(chǎn)品委員會(huì)”，包括了研發(fā)、市場、銷售、物流、倉儲(chǔ)等相關(guān)部門負(fù)責(zé)人組成的聯(lián)動(dòng)機(jī)構(gòu)，以保證信息的暢通。

為了進(jìn)一步提高效率，創(chuàng)維在IBM咨詢團(tuán)隊(duì)的協(xié)助下，在2009年再次啟動(dòng)了SAP的ERP項(xiàng)目，希望能夠進(jìn)一步優(yōu)化供應(yīng)鏈效率，提高應(yīng)對(duì)復(fù)雜競爭環(huán)境的能力。而此前多年，創(chuàng)維雖然在IT投入上并不激進(jìn)，但營銷支持系統(tǒng)都是IT團(tuán)隊(duì)根據(jù)創(chuàng)維自身的特點(diǎn)量身定做、自主開發(fā)的，以便保持最佳的優(yōu)化和運(yùn)維能力。在與IBM營銷顧問團(tuán)隊(duì)深入溝通之后，他們更是大膽地提出營銷平臺(tái)一體化的規(guī)劃，希望能夠把分銷、直銷、售后管理，包括渠道以及客戶管理都集成在一個(gè)平臺(tái)上，以便從全局的角度去得到最優(yōu)的效果。

“‘時(shí)間就是金錢’，這句話一點(diǎn)也不假。”李海鷹頗有感慨地說道，市場競爭規(guī)則已經(jīng)從原來的“大魚吃小魚”逐漸過渡到“快魚吃慢魚”的時(shí)代了，誰更能有效率的拿出新產(chǎn)品，才能在市場上立足于不敗之地。此外，不容忽視的是，創(chuàng)維每年拿出銷售額的4%進(jìn)行新產(chǎn)品研發(fā)，這在彩電企業(yè)中是絕無僅有的。“生產(chǎn)未來一年內(nèi)將要上市的產(chǎn)品；儲(chǔ)備未來兩三年內(nèi)可能上市的產(chǎn)品和技術(shù)；預(yù)測未來三到五年將會(huì)上市的產(chǎn)品，做好研發(fā)準(zhǔn)備。”張學(xué)斌表示，“創(chuàng)維產(chǎn)品的原則是技術(shù)上領(lǐng)先一步，產(chǎn)品上領(lǐng)先半步。”

為什么創(chuàng)維能做到這一點(diǎn)？這與張學(xué)斌對(duì)創(chuàng)維的改造有著密切的聯(lián)系。[!--empirenews.page--]

改造創(chuàng)維

自張學(xué)斌2001年入主創(chuàng)維后，就開始按照自己的思路和邏輯漸進(jìn)的改造創(chuàng)維，并沒有像很多人一樣進(jìn)行所謂的“新官上任三把火”大刀闊斧式改革。

張學(xué)斌的思路非常清晰，就是打造創(chuàng)維的內(nèi)部競爭力，提高創(chuàng)維內(nèi)部的運(yùn)營效率。為此，張學(xué)斌采取了兩手抓，一手抓創(chuàng)維集團(tuán)的“瘦身”，為創(chuàng)維“減肥”；另外一手則是加強(qiáng)集團(tuán)管控，既給員工提供平臺(tái)，又要給員工必要的制約。

2004年黃宏生入獄事件，客觀上為張學(xué)斌改造創(chuàng)維提供了巨大的發(fā)揮空間。坦率地說，當(dāng)時(shí)黃宏生留下了一個(gè)非常大的攤子，當(dāng)時(shí)的創(chuàng)維不僅包括彩電，而且?guī)缀跄依怂械募译?，甚至包括手機(jī)、電腦、軟件等等。

“當(dāng)時(shí)的管理能力和經(jīng)營能力達(dá)不到四處開花的要求，盡管是機(jī)會(huì)，但其實(shí)對(duì)于創(chuàng)維來說，還不是機(jī)會(huì)。”張學(xué)斌解釋說，“機(jī)會(huì)總是偏愛有準(zhǔn)備的人，當(dāng)時(shí)的創(chuàng)維并沒有準(zhǔn)備好。”于是自2004年開始，張學(xué)斌對(duì)創(chuàng)維進(jìn)行“精兵簡政”，剝離了很多不掙錢的業(yè)務(wù)，比如軟件、電腦、小家電等，直到2008年6月份將創(chuàng)維手機(jī)80%股權(quán)以“1元加1港元”的價(jià)格轉(zhuǎn)讓出去，戰(zhàn)略收縮才算告一段落。“舍得，只有舍棄一些東西，才能真正獲得自己想要的和追求的。”張學(xué)斌如是解釋自己的“減法”。

事實(shí)上，張學(xué)斌做出“減法”的決定，并不僅僅是因?yàn)檫@些產(chǎn)業(yè)不掙錢，而更大的背景是2004年彩電業(yè)發(fā)生了重大的轉(zhuǎn)折，正處于CRT向平板升級(jí)的臨界點(diǎn)，而張學(xué)斌敏銳地發(fā)現(xiàn)了這個(gè)巨大的機(jī)會(huì)，做“減法”自然是為了更聚焦創(chuàng)維的核心產(chǎn)業(yè)——彩電。

對(duì)于加強(qiáng)集團(tuán)管控，張學(xué)斌采取了兩條核心的措施：集權(quán)與放權(quán)?？此品浅Ｃ?，其實(shí)不然。

所謂集權(quán)，是指集團(tuán)要加強(qiáng)對(duì)各部門和產(chǎn)業(yè)的管控能力，把應(yīng)該回收的權(quán)力，收歸集團(tuán)管理，比如完善集團(tuán)的財(cái)務(wù)和審計(jì)流程管理，成立專門的“經(jīng)營管理委員會(huì)”指導(dǎo)各個(gè)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展等措施。

但對(duì)于張學(xué)斌來說，更重要的是放權(quán)。其中比較典型的是2007年創(chuàng)維在廣州、廣西等4家分公司開始實(shí)行“分公司法人化”股改，實(shí)施員工持股，員工收入與分公司的業(yè)績直接掛鉤。此辦法在2008年得以全面推廣，這樣，創(chuàng)維在內(nèi)部就把分公司作為一個(gè)獨(dú)立運(yùn)作的實(shí)體公司，而分公司自然獲得了更大的權(quán)力。

2009年，創(chuàng)維又將改革推向深入，在彩電系統(tǒng)內(nèi)將資源市場化，也就是將各個(gè)部門都作為獨(dú)立核算的實(shí)體，每個(gè)部門之間會(huì)存在交易行為，比如制造部將產(chǎn)品賣給事業(yè)部、事業(yè)部再將產(chǎn)品賣給營銷總部，這樣一來，極大地觸發(fā)了各個(gè)部門的積極性，因?yàn)橹挥凶詈蟮匿N售好，各個(gè)部門之間的鏈條才會(huì)真正暢通。

張學(xué)斌一手放權(quán)，一手集權(quán)，在這兩手抓的過程中交替進(jìn)行，最終形成了強(qiáng)大的集團(tuán)管控和實(shí)戰(zhàn)能力極強(qiáng)的分公司運(yùn)營機(jī)制，進(jìn)而推動(dòng)了整個(gè)集團(tuán)的管理體制和運(yùn)營機(jī)制的變革。

經(jīng)過10年的改造，創(chuàng)維已經(jīng)從原來的“個(gè)人英雄時(shí)代”跨進(jìn)了“企業(yè)家群體時(shí)代”，從原來的“經(jīng)驗(yàn)管理”轉(zhuǎn)變成為“科學(xué)管理”，從原來的“人治企業(yè)”過渡到“法治企業(yè)”，張學(xué)斌為創(chuàng)維的發(fā)展夯實(shí)了管理基礎(chǔ)。創(chuàng)維的下一步就是實(shí)現(xiàn)創(chuàng)維的“核心產(chǎn)業(yè)做強(qiáng)，相關(guān)產(chǎn)業(yè)做大”的規(guī)劃。

　　做強(qiáng)主業(yè)

張學(xué)斌深知，單純依靠彩電來完成創(chuàng)維的千億元目標(biāo)，簡直是“不可能完成的任務(wù)”。因此，創(chuàng)維開始不停地做“加法”，從半導(dǎo)體、液晶模組、內(nèi)容產(chǎn)業(yè)（酷開網(wǎng)）、照明等產(chǎn)業(yè)。當(dāng)然最引人注目的還是在南京投資26億建設(shè)的白電基地，即便是這么大的投資，創(chuàng)維也選擇了從冰箱洗衣機(jī)為突破口，而并沒有選擇空調(diào)，只是選擇了參股志高空調(diào)的措施，一方面有空調(diào)已經(jīng)形成了強(qiáng)勢的三大巨頭（海爾、美的、格力），另外一方面空調(diào)需要安裝等服務(wù)，這對(duì)創(chuàng)維來說風(fēng)險(xiǎn)比較大，擅長對(duì)風(fēng)險(xiǎn)控制的創(chuàng)維自然不會(huì)輕易介入。

但在張學(xué)斌的心目中，仍然果斷地堅(jiān)持“核心產(chǎn)業(yè)一定要做強(qiáng)”的理念，因?yàn)檫@是創(chuàng)維的“根據(jù)地”。

眾所周知，目前的彩電業(yè)面臨一個(gè)巨大的產(chǎn)業(yè)變局。彩電競爭的戰(zhàn)場已經(jīng)由單純的硬件比拼轉(zhuǎn)移到軟件、內(nèi)容等比拼，硬件、軟件成為彩電競爭的兩個(gè)主要方面。

為了做強(qiáng)彩電主業(yè)，創(chuàng)維一方面著力打造自身的產(chǎn)業(yè)鏈體系，構(gòu)筑垂直的全產(chǎn)業(yè)鏈模式；另一方面則加強(qiáng)對(duì)于軟件的布局，構(gòu)筑新的商業(yè)模式。

在硬件方面，創(chuàng)維完善了對(duì)液晶產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行全產(chǎn)業(yè)鏈的布局和未來硬件技術(shù)的戰(zhàn)略布局。在上游面板業(yè)務(wù)上，創(chuàng)維并沒有選擇TCL自建面板線的道路，而是對(duì)出資1.33億美元參股韓企LGD廣州8.5代液晶面板生產(chǎn)線，這樣的選擇一方面可以實(shí)現(xiàn)對(duì)先進(jìn)的液晶電視技術(shù)跟蹤，集中精力加快新產(chǎn)品的研發(fā)和上市；另一方面，這種策略性的投資也可以降低自身彩電的成本。要知道對(duì)于單臺(tái)彩電來說，彩電企業(yè)用于采購面板的成本占據(jù)彩電整體成本的60%以上，如果再加上其他關(guān)鍵零部件如顯示芯片、智能芯片等，彩電企業(yè)需要外購的部件成本能夠占到總成本的80%左右，這相比于顯示器件占整機(jī)成本的比重幾乎翻了一番。

實(shí)際上，對(duì)于面板，中國企業(yè)一直比較糾結(jié)。在目前整體面板不景氣的情況下，選擇自建相對(duì)來說風(fēng)險(xiǎn)性極高，源自于投資面板需要的資金量巨大、技術(shù)要求極高。其中還有更重要的一個(gè)原因是，下一代顯示技術(shù)OLED將在2015年達(dá)到20%的占有率，進(jìn)入普及階段，創(chuàng)維現(xiàn)在“舍棄”自建液晶面板，正是為了直接邁向OLED面板。據(jù)了解，創(chuàng)維一直在潛心布局OLED產(chǎn)業(yè)，已建成中試線，2013年即可實(shí)現(xiàn)投產(chǎn)。

當(dāng)然，對(duì)于產(chǎn)業(yè)鏈的液晶模組、原材料等創(chuàng)維也進(jìn)行了不斷的布局，已經(jīng)建設(shè)了完善的全產(chǎn)業(yè)鏈體系。

不容忽視的是，電視產(chǎn)業(yè)本身也發(fā)生了重大變革。軟件、內(nèi)容產(chǎn)業(yè)已成為決定彩電企業(yè)勝負(fù)的決定力量，這是區(qū)別于以往電視升級(jí)換代的全新競爭領(lǐng)域，競爭的焦點(diǎn)由原來的硬件比拼轉(zhuǎn)向了內(nèi)容的較量。

對(duì)此，創(chuàng)維一方面加強(qiáng)與內(nèi)容產(chǎn)業(yè)鏈的企業(yè)合作，比如創(chuàng)維與南方傳媒以及優(yōu)朋普樂共同拓展互聯(lián)網(wǎng)電視業(yè)務(wù)。除此以外，創(chuàng)維也致力于打造自身的內(nèi)容產(chǎn)業(yè)。創(chuàng)維早在2006年，就建設(shè)了自己的內(nèi)容運(yùn)營公司——酷開網(wǎng)站，這將成為創(chuàng)維“云電視”后臺(tái)服務(wù)的重要基地，而酷開網(wǎng)站目前已經(jīng)擁有幾十萬個(gè)應(yīng)用軟件和游戲，有望成為創(chuàng)維彩電差異化競爭的決定因素。[!--empirenews.page--]

在創(chuàng)維看來，互聯(lián)網(wǎng)其實(shí)有3個(gè)——手機(jī)和PAD屏為代表的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)主要解決人們的碎片時(shí)間，比如乘車的時(shí)間、排隊(duì)的時(shí)間，娛樂的性質(zhì)相對(duì)來說占其主要的用途，是個(gè)人娛樂計(jì)算中心；而PC互聯(lián)網(wǎng)主要解決人們的工作時(shí)間，比如文檔的處理、辦公、商務(wù)等占其主要的成分，是個(gè)人的工作商務(wù)計(jì)算中心；而電視，作為客廳中必備的家電，則主要是解決人們在家庭中的娛樂、休閑等需要，屬于客廳互聯(lián)網(wǎng)，這將是整個(gè)家庭共同享受的時(shí)間，也是未來發(fā)展的重要趨勢。“正如現(xiàn)在的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)爆炸性增長一樣，未來10年客廳互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)該是一個(gè)爆發(fā)性發(fā)展的時(shí)代。” 創(chuàng)維集團(tuán)副總裁、彩電事業(yè)本部總裁楊東文在接受《商業(yè)價(jià)值》采訪時(shí)表示，“必然也將有一批企業(yè)特別是大企業(yè)產(chǎn)生于客廳互聯(lián)網(wǎng)。”

為此，創(chuàng)維在8月18日發(fā)布了全球首款“云電視”。“未來彩電行業(yè)競爭將會(huì)從市場終端產(chǎn)品，轉(zhuǎn)變成后臺(tái)服務(wù)的競爭。”楊東文表示，“創(chuàng)維未來也將會(huì)把重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到電視的后臺(tái)服務(wù)競爭中來，這將是今后電視領(lǐng)域競爭的核心所在。”