LED產(chǎn)業(yè)的混沌：找市場與找市長

在2011年扎堆上市的LED企業(yè)中，李旭亮的勤上光電最引人注目。不僅因?yàn)樗莵喼迣Ｗ⒂?strong>大功率LED照明應(yīng)用產(chǎn)品的領(lǐng)頭羊，更因其招股書中披露的12次對(duì)賭協(xié)議以及21家創(chuàng)投機(jī)構(gòu)(不過其招股書顯示：在上市前“發(fā)行人及其股東均已確認(rèn)終止了所有對(duì)賭條款，有關(guān)對(duì)賭條款已清理完畢”)。

李旭亮是東莞本地人，自幼家境貧寒，連考上大學(xué)也是靠親友資助。上世紀(jì)90年代初，李旭亮從國企辭職下海創(chuàng)立東莞勤上企業(yè)。到1998年，勤上的鐵架裝飾燈和圣誕燈創(chuàng)下了中國同行業(yè)外銷量第一的業(yè)績。

到2004年時(shí)，李旭亮遇到了傳統(tǒng)行業(yè)成本上升、利潤減薄的困境。由于當(dāng)年歐美市場開始對(duì)LED應(yīng)用推出眾多鼓勵(lì)政策，他因此決定向這個(gè)行業(yè)轉(zhuǎn)型，“當(dāng)我們一腳踏進(jìn)LED照明行業(yè)的時(shí)候，才發(fā)現(xiàn)這個(gè)行業(yè)不好做，但我們已別無選擇?！崩钚窳吝x擇摸索各種LED技術(shù)門檻的突破方向以及可持續(xù)的業(yè)務(wù)發(fā)展策略。

2007年，在東莞市政府的政策引導(dǎo)下，他開始找到了發(fā)展機(jī)遇：以大功率LED戶外照明為主業(yè)，積極爭取政府工程訂單，確立品牌地位后再向室內(nèi)照明、商用照明進(jìn)發(fā)。2008年，勤上光電大功率LED路燈被列入“國家重點(diǎn)新項(xiàng)目”，隨后它便步入了快速發(fā)展的軌道。目前，公司主體承擔(dān)廣東省“千里十萬盞”、科技部“十城萬盞”大功率LED路燈推廣示范項(xiàng)目實(shí)施，已實(shí)施項(xiàng)目超過3,000公里。

戶外照明是勤上的業(yè)務(wù)強(qiáng)項(xiàng)，2010年公司戶外照明收入較2008年增長187.69%，占2010年總收入的47.16%，毛利也從2008年度的3,986.47萬元上升到了2011年上半年的6,461.81萬元，占集團(tuán)毛利的比例從28.38%上升到了60.93%。

勤上光電的戶外照明產(chǎn)品以路燈和隧道燈為主，公司為此針對(duì)戶外產(chǎn)品采用三種不同的銷售模式：直銷模式、分銷模式、EMC模式(合同能源管理)。2008年，勤上光電成為東莞首家提出EMC模式“按揭”賣燈的LED企業(yè)。這種模式是：作為客戶的政府或企業(yè)只需提交20%-30%的首期資金就能購入勤上的LED路燈，余款由客戶向銀行貸款，在未來數(shù)年里通過每年節(jié)省下來的高達(dá)60%-70%的電費(fèi)和維護(hù)費(fèi)來分季或分年償還銀行的貸款。

2008年勤上光電依靠EMC模式在哀鴻遍野的金融海嘯中突圍，先后與東莞石龍簽了2,000萬元訂單，跟東莞常平有4,000萬元合作，還收獲了不少省內(nèi)外的地方政府及企業(yè)的大訂單。最后，EMC更是成為了廣東省科技廳主推LED普及的模式。

但這一模式在開拓市場的同時(shí)也有其副作用，EMC模式在前期要求廠商投入大量資金，對(duì)其融資能力要求較高。當(dāng)業(yè)績迅速擴(kuò)容時(shí)，一方面必須持續(xù)投入LED技術(shù)研發(fā)費(fèi)用，一方面必須把握稍縱即逝的市場機(jī)會(huì)，所以也不難理解2007-2010年期間勤上光電為何會(huì)與21家創(chuàng)投機(jī)構(gòu)簽訂了12次對(duì)賭協(xié)議，其融資頻率在業(yè)界實(shí)屬罕見，這不僅驗(yàn)證了創(chuàng)投資本對(duì)LED產(chǎn)業(yè)的看好，也彰顯了李旭亮在新興行業(yè)普遍會(huì)遇到資金關(guān)口時(shí)，所具備的敢想敢拼精神。

科技部在2009年初推出“十城萬盞”半導(dǎo)體照明應(yīng)用示范城市方案，按照LED照明與傳統(tǒng)照明相比投資增量的30%-50%進(jìn)行補(bǔ)貼，國家還對(duì)LED上游的芯片生產(chǎn)機(jī)進(jìn)行補(bǔ)貼。各路LED企業(yè)為了搶奪制高點(diǎn)，掀起了LED路燈熱以及大量購買MOVCD機(jī)、上馬芯片項(xiàng)目的趨勢。擁有大量政府補(bǔ)貼的公用照明市場成為兵家必爭之地。

這使得在強(qiáng)化業(yè)務(wù)的同時(shí)，勤上需要不斷依賴政策補(bǔ)貼。2010年1-9月，勤上光電利潤總額約為5,915萬元，該年共獲得政府補(bǔ)助2,246萬元;2011年1-9月，公司獲得政府補(bǔ)助1,090萬元;今年2月，勤上光電又獲得政府補(bǔ)貼1,768萬元。

但東莞瑩輝集團(tuán)的董事長徐振森卻選擇了一條不同的道路，這個(gè)臺(tái)灣人80年代開始從事燈飾業(yè)，25歲時(shí)他受石油危機(jī)啟發(fā)，設(shè)計(jì)了臺(tái)灣第一盞節(jié)能庭園燈出口中東，沒想到當(dāng)?shù)貨]看上他的節(jié)能設(shè)計(jì)，卻看中了他的燈飾設(shè)計(jì)理念，從此他靠外貿(mào)起家踏入燈飾制造業(yè)，并于2003年開始介入家用及商用LED產(chǎn)業(yè)。

上世紀(jì)90年代臺(tái)灣勞動(dòng)力及土地成本上漲，徐振森將工廠搬到了東莞虎門，并于1996年相繼通過ISO-9002及ISO-9001質(zhì)量體系認(rèn)證，成為中國第一家擁有此證書的燈飾工廠，1999年瑩輝集團(tuán)在香港聯(lián)交所上市(目前其殼資源已經(jīng)更名為德金資源，專注于礦產(chǎn)業(yè)務(wù))。

不過由于瑩輝集團(tuán)特別的成長背景，使得其既注重內(nèi)地政策導(dǎo)向，也關(guān)注世界照明技術(shù)的走勢。在東莞瑩輝總部的展示廳內(nèi)，徐振森將每一次瑩輝轉(zhuǎn)折點(diǎn)時(shí)遇到的世界經(jīng)濟(jì)大勢、國內(nèi)政策及經(jīng)濟(jì)背景，以及瑩輝當(dāng)時(shí)采取的應(yīng)對(duì)和發(fā)展趨勢都以大屏幕一一對(duì)比列出，以此提醒自己清醒前行。

徐振森對(duì)于市場需求的轉(zhuǎn)變異常敏感，很早就開始布局銷售終端。目前瑩輝集團(tuán)在中國境內(nèi)有277家百得詩特專賣店，于2003-2005年又分別購入美國西雅圖及加拿大的照明產(chǎn)品銷售公司，在當(dāng)?shù)亻_設(shè)門店，這都令瑩輝有了迅速捕捉市場變化的能力。

徐振森回憶，金融海嘯苗頭初現(xiàn)時(shí)，他巡查境外門店發(fā)現(xiàn)北美針對(duì)別墅用戶的高級(jí)燈具開始滯銷，結(jié)合對(duì)當(dāng)時(shí)經(jīng)濟(jì)形勢的判斷，他立刻加大對(duì)公寓類產(chǎn)品的研發(fā)及生產(chǎn)。次貸危機(jī)爆發(fā)后，公寓類產(chǎn)品的銷售額提升，抵消了中高端別墅產(chǎn)品銷售銳減的影響，瑩輝集團(tuán)在2008-2009年仍然獲得年均10%-15%的業(yè)務(wù)增長。

今年歐債危機(jī)初顯時(shí)，徐振森則瞄準(zhǔn)日本災(zāi)后重建的機(jī)會(huì)，在當(dāng)?shù)赝茝V其LED照明產(chǎn)品，預(yù)計(jì)今年日本地區(qū)產(chǎn)品銷量從占集團(tuán)總銷量的5%上升到20%以上，可抵消歐美市場銷售下滑的影響。

由于針對(duì)的是個(gè)性化程度很高的商用照明和居家照明，徐振森分外注重產(chǎn)品的細(xì)節(jié)。例如針對(duì)歐美市場，當(dāng)?shù)丶彝ポ^為重視廚房的使用，其產(chǎn)品以廚衛(wèi)照明為主;而中國內(nèi)地講究氣派，重視客廳的展示功能，其產(chǎn)品則以客廳的照明應(yīng)用為主。

而在產(chǎn)品設(shè)計(jì)方面，瑩輝的LED產(chǎn)品也有意識(shí)地對(duì)傳統(tǒng)照明產(chǎn)品進(jìn)行替代式對(duì)接，例如普通的LED庭院燈具往往是平板式的簡約造型，而瑩輝的庭院燈則可以是汽燈式、壁燈式等，因?yàn)樗槍?duì)目前LED產(chǎn)品發(fā)光不夠均勻設(shè)計(jì)出360度發(fā)光的傳統(tǒng)燈泡造型的專利產(chǎn)品，以便更好地與裝飾燈具結(jié)合應(yīng)用。而且這種LED燈泡還能嵌入傳統(tǒng)鹵素?zé)舻慕涌?，減少了客戶替換傳統(tǒng)燈具的麻煩。

徐振森不太愿意大力涉足市政照明領(lǐng)域，他表示雖然市政工程出貨量很大，但是現(xiàn)階段的LED產(chǎn)品應(yīng)用技術(shù)尚未成熟，受制于電壓、天氣多種綜合因素的制約，有可能返修率很高，導(dǎo)致資金周轉(zhuǎn)風(fēng)險(xiǎn)。

李旭亮們和徐振森們的思路可以說是截然相反，一種是背靠政策助力與資本助力，盡可能快地?cái)U(kuò)張規(guī)模、占領(lǐng)市場，在戶外照明領(lǐng)域分享LED產(chǎn)業(yè)豐碩的果實(shí);另一種是傳統(tǒng)照明企業(yè)從傳統(tǒng)燈飾設(shè)計(jì)與LED技術(shù)結(jié)合的角度出發(fā)，依靠市場助力，通過自身渠道優(yōu)勢逐步向LED照明解決方案供應(yīng)商轉(zhuǎn)型。

中國LED產(chǎn)業(yè)正處于混沌競爭的格局中，目前無法斷言哪種經(jīng)營模式會(huì)更成功，但在并不是所有廠商都能進(jìn)入核心領(lǐng)域、芯片專利方面與國外巨頭爭長短的情況下，勤上和瑩輝的故事對(duì)于中國數(shù)千家已略具規(guī)模但仍困惑于突圍方向的廠商而言，具有普遍的借鑒意義。

李杰