近日，常州耐普照明電器有限公司宣布引進經(jīng)銷商顧問團管理模式，顧問團行使對公司各部門工作進行監(jiān)督的權(quán)利，履行提出合理建議的義務，而且顧問團的決定會直接影響耐普品牌的發(fā)展方向和戰(zhàn)略規(guī)劃。而此前，雷士照明引進山西、云南經(jīng)銷商參與企業(yè)管理，打造家居照明品牌，卻無疾而終。廠商歷來并無明顯的界限，但下游商家介入上游廠家的管理是否可行？到底是利大于弊，還是弊大于利呢？
反方 經(jīng)銷商與廠家應各司其責
經(jīng)銷商是整個產(chǎn)銷鏈條中不可或缺的環(huán)節(jié)。這么多年來，廠商之間無論是合作還是博弈，我們都無可否認經(jīng)銷商確實有其難以復制且廠家必須依賴的一些優(yōu)勢，例如：在當?shù)貜V闊而深厚的人脈，市場一線的新鮮信息，對終端消費喜好的準確把握，對區(qū)域潮流的敏銳觸覺等等。如果沒有各地經(jīng)銷商和廠家及時溝通、分享這些有價值的信息，廠家大到制定營銷策略、品牌運作，小到物流配送、產(chǎn)品設計等方方面面都有可能出現(xiàn)因看不清市場情況而出現(xiàn)定位不準、消耗大量人力物力卻得不償失的尷尬局面。
中山品源照明總經(jīng)理 張亞林
但是我覺得，經(jīng)銷商和廠家一樣，都是產(chǎn)銷鏈條中的一個環(huán)節(jié)，最關(guān)鍵是各司其職，各盡其責，做好自己分內(nèi)的事情，這樣才能保證產(chǎn)銷的有序運作。所以，我承認廠商要保持信息溝通暢通，但并不認同經(jīng)銷商要介入企業(yè)管理中來。理由如下：
1、經(jīng)銷商立場不同，極易出現(xiàn)意見龐雜、莫衷一是。經(jīng)銷商所經(jīng)營的某一個區(qū)域的銷售，帶有很濃重的地方特質(zhì)，而并不具備普遍的全國共性。為其在特定區(qū)域爭取更大的利益，很可能成為他們參與企業(yè)管理的核心思想，主要體現(xiàn)是某一個“點”的思想。這就與企業(yè)統(tǒng)籌全國市場的“面”的思維有沖突，很難形成統(tǒng)一的作戰(zhàn)思路。
2、廠商的職能不同，極易導致無的放矢、盲人摸象。經(jīng)銷商的強項在區(qū)域銷售，而廠家所必須具備的功能包括除了研發(fā)、制造、品牌運營、渠道鋪設等，顯然比商家運作要繁復得多。涉及領域廣了，運營成本高了，風險也隨之增加，“一子錯”，往往“滿盤皆落索”。而一般的經(jīng)銷商并沒有這樣綜合的素質(zhì)和眼光來給廠家合理的意見。
3、運營的主導權(quán)在廠家，商家并無介入的義務。商家和廠家之間是主導和從屬的關(guān)系，商家更多的是扮演“追隨者”的角色，認同廠家的企業(yè)文化，然后是雙方經(jīng)營理念的契合，最終在運作中能達到雙贏的效果。如果不顧企業(yè)發(fā)展的實際，單純以所謂“民主”的方式將經(jīng)銷商引入企業(yè)內(nèi)部管理，無疑有點本末倒置，同時令經(jīng)銷商陷入越俎代庖的無奈中。
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