創(chuàng)維總裁楊東文：自己革自己的命

今年49歲楊東文和25歲的創(chuàng)維集團(tuán)，正站在傳統(tǒng)家電與互聯(lián)網(wǎng)的十字路口上。

“知己知彼，百戰(zhàn)不殆。”這一次，楊東文遇到的對手卻是新面孔。今年上半年，樂視、小米以智能電視的角度切入家電行業(yè)，阿里巴巴、愛奇藝也相繼與傳統(tǒng)彩電企業(yè)結(jié)成聯(lián)盟。

互聯(lián)網(wǎng)巨頭正如潮水般涌入電視市場

今年是楊東文在創(chuàng)維的第十三個(gè)年頭。一年前，他升任創(chuàng)維集團(tuán)總裁，正式成為這家家電企業(yè)的掌舵人。財(cái)務(wù)出身、對數(shù)字極為敏感的楊東文發(fā)現(xiàn)，整個(gè)產(chǎn)業(yè)和對手，都發(fā)生了前所未有的變化。

根據(jù)創(chuàng)維6月在港交所發(fā)布的2012全年業(yè)績，創(chuàng)維仍然是國內(nèi)傳統(tǒng)彩電市場的老大。2012年創(chuàng)維彩電的市場份額位居第一，主要產(chǎn)品為平板電視，其中LED液晶電視銷量達(dá)840萬臺(tái)，同比增長一倍多。3D電視和云電視等細(xì)分產(chǎn)品的銷量也在快速增加。

但智能電視這一概念的興起，帶動(dòng)了一系列變局發(fā)生。樂視電視、小米電視相繼推出，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)以黑馬之勢殺入家電領(lǐng)域，確切的說，這一次沖擊甚至可能毀掉包括行業(yè)龍頭創(chuàng)維等在內(nèi)的傳統(tǒng)家電產(chǎn)企業(yè)的根基。

關(guān)注各行業(yè)發(fā)展格局的人常常會(huì)發(fā)現(xiàn)，行業(yè)里原有的競爭者只是在分食蛋糕的大小，但不會(huì)將整個(gè)蛋糕打碎或者搬走。但跨越領(lǐng)域而來的革命者則不然，他們可能會(huì)抹去掉傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)公司存在的理由。

樂視、小米以“不靠硬件賺錢”的方式強(qiáng)勢殺進(jìn)來，家電行業(yè)的“老公司”完全不知道這一戰(zhàn)會(huì)演繹到何種程度。2000年的家電價(jià)格戰(zhàn)還有跡可循，有線可守，但這一次，楊東文說，他甚至想過這些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)“下一步極有可能采取直接免費(fèi)送電視機(jī)的方式”。

這雖然有些聳人聞聽，但也絕非毫無可能。只要找到足夠好的軟件和服務(wù)的商業(yè)模式，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)就敢把硬件成本無限制壓低。

自己革自己的命

2013年9月10日，楊東文和創(chuàng)維跨出了邁向互聯(lián)網(wǎng)的第一步。在與阿里巴巴聯(lián)合舉辦的發(fā)布會(huì)上，創(chuàng)維攜手阿里推出了酷開系列智能電視，最低售價(jià)1999元。據(jù)了解，這一價(jià)格，已經(jīng)接近了產(chǎn)品成本的最底線。對于一向以利潤為考核目標(biāo)的創(chuàng)維來說，這不是一個(gè)笑得出來的決定。

一年前，楊東文曾拜訪過小米智能電視負(fù)責(zé)人王川，并對雙方的合作表達(dá)了興趣。但最終，由于小米的模式?jīng)]有給硬件產(chǎn)品留下足夠的利潤空間，雙方?jīng)]能走到一起。

故事的演進(jìn)頗讓人感慨：一年后，小米電視以2999元價(jià)格推出，而創(chuàng)維隨后把價(jià)格拉低至1999元。誰更狠?

“我不做，其他人也會(huì)做。”楊東文的回答很淡然。經(jīng)歷過2000年那場慘烈的家電價(jià)格戰(zhàn)，楊東文很清楚這個(gè)行業(yè)里，都是怎樣的一群對手。

對于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來說，大家可能將電視作為手機(jī)、平板電腦或其他設(shè)備的一種顯示終端，甚至是配件產(chǎn)品。這就意味著，如果由互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來主導(dǎo)智能電視的發(fā)展，傳統(tǒng)電視廠商的位置將會(huì)變得非常危險(xiǎn)。

“電視機(jī)今后就是一臺(tái)顯示器。”一位互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)人士給出如此的觀點(diǎn)。

當(dāng)跨平臺(tái)間的傳輸、播放成為剛需時(shí)，任何替代電視附加功能的產(chǎn)品都會(huì)出現(xiàn)。這會(huì)導(dǎo)致電視機(jī)的功能和定位發(fā)生根本變化——在家電企業(yè)眼中，這是生死存亡的大事。

內(nèi)部的變革

“創(chuàng)維需要變革。”楊東文平和又堅(jiān)定地表達(dá)自己的觀點(diǎn)。這些年來，創(chuàng)維一直走得穩(wěn)穩(wěn)當(dāng)當(dāng)，當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)浪潮席卷過界的時(shí)候，楊東文對公司內(nèi)外拉動(dòng)了警報(bào)。

他甚至意識到，這可能是決定創(chuàng)維未來命運(yùn)的一次戰(zhàn)役。

“創(chuàng)維有三萬八千人，船頭向哪個(gè)方向轉(zhuǎn)，轉(zhuǎn)多大的角度?一步走錯(cuò)都會(huì)帶來麻煩。”當(dāng)變革成為必然的時(shí)候，如何將影響和風(fēng)險(xiǎn)降到最低，是楊東文必須考慮的問題。盡管互聯(lián)網(wǎng)對傳統(tǒng)電視行業(yè)的侵蝕來勢兇猛，但作為防守反擊的一方，更要掌握好時(shí)機(jī)火候。

理清內(nèi)部觀念、統(tǒng)一思想是變革的基礎(chǔ)。楊東文要求從他本人開始，包括創(chuàng)維核心領(lǐng)導(dǎo)層，要認(rèn)識到互聯(lián)網(wǎng)對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)顛覆性的革命影響力。一次，合作伙伴阿里巴巴的技術(shù)負(fù)責(zé)人來到創(chuàng)維深圳總部，被創(chuàng)維相關(guān)部門的高層怠慢了，聽到這件事后，一向溫和的楊東文大發(fā)雷霆。

“杜絕以老大自居的心態(tài)。”他在內(nèi)部反復(fù)強(qiáng)調(diào)。

與互聯(lián)網(wǎng)合作，向互聯(lián)網(wǎng)學(xué)習(xí)

電視機(jī)如何將“互聯(lián)網(wǎng)”上的內(nèi)容吸收而不是成為互聯(lián)網(wǎng)的配件，是傳統(tǒng)彩電企業(yè)保障自己地位和未來的根本。

從阿里巴巴到愛奇藝，創(chuàng)維開始與多家互聯(lián)網(wǎng)公司達(dá)成合作。“互聯(lián)網(wǎng)人士做產(chǎn)品有他新的思維，我們要以開放的心態(tài)去接納。”楊東文表示，在阿里與創(chuàng)維合作的智能電視項(xiàng)目里，經(jīng)過半年磨合，已經(jīng)解決了電視在支付上的瓶頸，將電視購物也進(jìn)一步融入其中。

“視頻、游戲?qū)⒊蔀橹悄茈娨曃磥懋a(chǎn)生現(xiàn)金流的兩大應(yīng)用，支付的體驗(yàn)做到極致后，才有贏利的基礎(chǔ)。”創(chuàng)維一位產(chǎn)品負(fù)責(zé)人告訴記者。

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的營銷模式也是楊東文所欣賞的。在借鑒了一系列好的宣傳和營銷之后，楊東文也會(huì)時(shí)常反思，哪些互聯(lián)網(wǎng)的東西是適合自己的，哪些是不適合的。

例如，是否完全復(fù)制樂視、小米靠內(nèi)容賺錢的商業(yè)模式，楊東文就有不同的看法。他覺得家電企業(yè)完全照搬這一套會(huì)有很大風(fēng)險(xiǎn)。“智能電視如今的商業(yè)模式、現(xiàn)金流還不能夠支撐硬件的物理成本。中國移動(dòng)(微博)這些運(yùn)營商每個(gè)月的話費(fèi)收入足夠支撐手機(jī)價(jià)格的時(shí)候，它就會(huì)把手機(jī)送給你。但智能電視目前還做不到這一點(diǎn)。”

渠道的沖擊與平衡

產(chǎn)品的變化隨即迎來的是銷售模式上的變革。樂視、小米進(jìn)入智能電視采取的“饑餓營銷+網(wǎng)絡(luò)銷售+成本控制”打法，無疑借用了互聯(lián)網(wǎng)的營銷和銷售模式。這也是創(chuàng)維與阿里巴巴合作推出“酷開”電視時(shí)，選擇電商渠道的最初考慮。

但這一模式起初便引發(fā)創(chuàng)維線下銷售人員的不滿和反對。楊東文坦承，公司和行業(yè)保持了20年的傳統(tǒng)渠道銷售模式，很難一時(shí)間就完成改變。

“以創(chuàng)維為例，我們有一萬多人的營銷隊(duì)伍，原來都很光彩。未來電商渠道如果發(fā)展了，這一部分會(huì)不會(huì)變成包袱，對我們來講壓力非常大。”作為總裁，這是楊東文不得不考慮的問題。

但電商模式非走不可。楊東文把問題剖析開來，講給員工和高層：即使創(chuàng)維自己的線上銷售不去沖擊線下渠道，其他電商平臺(tái)的低價(jià)策略不是也已經(jīng)對傳統(tǒng)彩電的銷售模式、分銷網(wǎng)絡(luò)帶來了影響嗎?

換句話說，這是大勢所趨。

但傳統(tǒng)渠道依然是家電企業(yè)的生命線。在經(jīng)過對現(xiàn)有框架的分析思考后，楊東文選擇了一條平衡之路。針對線上和線下的不同渠道，創(chuàng)維用不同的品牌和產(chǎn)品來區(qū)隔，而不改變原有的組織架構(gòu)。同時(shí)，線上與線下渠道的銷售考核和提成仍保持不變。

為了應(yīng)對將來可能會(huì)發(fā)生的變局，創(chuàng)維也開始加強(qiáng)運(yùn)營平臺(tái)和部分強(qiáng)調(diào)客戶流量項(xiàng)目的建設(shè)。

“誰反對擁抱互聯(lián)網(wǎng)，誰下課。”采訪最后，楊東文表達(dá)了他的決心。今年49歲楊東文和25歲的創(chuàng)維集團(tuán)，正站在傳統(tǒng)家電與互聯(lián)網(wǎng)的十字路口上。

這就是一場戰(zhàn)爭。