阿卡得的優(yōu)勢在于照明電器的研發(fā)和生產(chǎn)以及一支具備國際照明企業(yè)運營經(jīng)驗的團隊，雷士照明與吳長江正是看中這一點，完成了對阿卡得的收購。阿卡得與雷士達成策略聯(lián)盟實現(xiàn)了雙贏，阿卡得借助雷士強大的品牌與資本效應，成功跳出了單純依靠ＯＤＭ貼牌生產(chǎn)模式，從僅僅為外企“打工者”變成了民族品牌的塑造者。雷士獲得阿卡得，完善了整個產(chǎn)業(yè)鏈的布局，為今后雷士的發(fā)展做好了鋪墊。
創(chuàng)業(yè)初期：50萬美元購外資工廠資產(chǎn) 為國際照明品牌貼牌生產(chǎn)
阿卡得成立于２００５年，是一家以研發(fā)、生產(chǎn)、銷售照明電器為主的高科技公司。阿卡得的成立有機緣巧合的成分，用阿卡得總經(jīng)理喇安國的話講：“阿卡得的誕生是出于民營企業(yè)家的沖動?！庇捎谑艿綌?shù)碼相機技術的強大沖擊，某世界快速成像相機品牌公司決定收縮戰(zhàn)線，關閉上海工廠。浙江一民營企業(yè)家抓住該公司處理資產(chǎn)之機，以５０萬美金的價格收購了上海工廠大部分資產(chǎn)，２００５年完成收購，２００６年組建團隊。
投資人貌似沖動之舉，實則考量周全。上世紀９０年代，國外的照明電器廠商開始進入國內(nèi)，近２０年發(fā)展，市場培育和本土人才供給漸入佳境，這是阿卡得成立的先決條件。同時一批曾供職于國際老牌照明企業(yè)的技術管理人才的加盟，為阿卡得提供了強有力的技術保障，穩(wěn)固了團隊，無論是在技術、生產(chǎn)管理還是在渠道銷售上，都積累了１０年以上的成熟經(jīng)驗，他們構(gòu)成了阿卡得核心的競爭力，這也是投資人敢于“貿(mào)然”闖入照明領域的關鍵。此外，通過低廉價格收購，為公司節(jié)約了原始成本。
２００６年下半年，阿卡得產(chǎn)品成功打入北美照明電器市場，阿卡得將市場清晰定位于中高端北美市場，注重產(chǎn)品設計創(chuàng)新并取得國內(nèi)外專利，為國際照明品牌貼牌生產(chǎn)。禍福相依，國際市場給予了阿卡得準生證，也讓阿卡得深陷泥潭。受制于國際經(jīng)濟低迷，阿卡得生不逢時，前兩年一直處于虧損。在“輸出通貨緊縮論”的壓力下，２００５年７月，國內(nèi)開啟“匯改”模式，人民幣升值序幕由此拉開，出口遭遇重創(chuàng)。禍不單行，２００８年，由美國次貸危機引起的金融海嘯席卷全球，出口雪上加霜。依賴出口的阿卡得深受其害。“值得一提的是，大環(huán)境讓阿卡得獲利艱難，但是由于阿卡得始終堅持定位于高效節(jié)能的照明概念，出口額年年增長，２００８年底，在內(nèi)外環(huán)境不利的情況下，開始實現(xiàn)營收平衡。”喇安國告訴記者。
快速發(fā)展：跳出ODM商業(yè)模式 加盟雷士照明打造策略聯(lián)盟
２００９年之后，阿卡得年均業(yè)績增長保持在２０％以上，２０１２年實現(xiàn)營業(yè)額２．５億元。是什么力量讓阿卡得逆勢強勁增長？這源于阿卡得恰當?shù)漠a(chǎn)品定位及照明巨頭雷士的介入，讓阿卡得內(nèi)外銷并舉實現(xiàn)雙豐收。
經(jīng)過前三年的市場預熱，阿卡得深切地意識到，ＯＤＭ商業(yè)模式并不能讓阿卡得充分獲利，沒有自主品牌和資本優(yōu)勢下的貼牌生產(chǎn)不能充分激發(fā)阿卡得的創(chuàng)新激情，尤其是不能抵御國際市場波動風險，“品牌和資本，是懸在阿卡得頭上的達摩克利斯之劍?！鄙街厮畯?，阿卡得偶遇雷士照明。
雷士憑借完美的品牌和渠道運作，雖經(jīng)坎坷，但數(shù)年之間，一躍而為國內(nèi)照明業(yè)新貴，并吸引了軟銀賽富兩輪３２００萬美元、高盛近３７００萬美元的資本介入，其上市決心昭然天下。與投資機構(gòu)形成攻守同盟，并不意味著雷士已經(jīng)玩轉(zhuǎn)兒了資本市場，雷士存在軟肋?！袄资坎粌H需要與規(guī)模擴張匹配的人才補給，更需要打造完整的產(chǎn)業(yè)鏈，而光源和照明電器這兩個環(huán)節(jié)是雷士產(chǎn)業(yè)鏈條中薄弱的環(huán)節(jié)。”雷士沒有靜默，而是快速出手，２００８年，雷士收購節(jié)能燈燈管制造商浙江三友，２００９年２月，雷士收購了電子鎮(zhèn)流器制造商上海阿卡得。雷士三管齊下，不斷補強資本、人才、產(chǎn)業(yè)鏈，２０１０年５月２０日，雷士照明正式登陸香港聯(lián)交所主板。
“阿卡得加盟雷士照明，打造策略聯(lián)盟，具有強大的互補性。雷士的強項在于品牌和資本運作，阿卡得的強項在于照明電器的研發(fā)和制造。阿卡得借力雷士優(yōu)勢，可以釋放產(chǎn)能，兩條腿走路，內(nèi)外銷并舉，不斷擴大自身優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)業(yè)務模式的良性發(fā)展。阿卡得在雷士財務報表中占比不高，但是阿卡得彌補了雷士照明電器短板，使得雷士全國乃至全球產(chǎn)業(yè)鏈布局更加合理?！崩矅硎?。
阿卡得立足于綜合區(qū)位優(yōu)勢，瞄準中高端市場，可以快速反應生產(chǎn)高附加值產(chǎn)品，進一步完善雷士集團的戰(zhàn)略布局。
遠景規(guī)劃：綠色高效智能控制系統(tǒng)成未來重點
“地球有自轉(zhuǎn)，就需要照明，照明行業(yè)是一個朝陽行業(yè)。特別是ＬＥＤ技術的出現(xiàn)，顛覆了傳統(tǒng)照明，產(chǎn)業(yè)資本聞風而動，大小企業(yè)不惜彎道超車，紛紛加入游戲，產(chǎn)能嚴重過剩，競爭無序，照明行業(yè)已經(jīng)進入一個群魔亂舞的時代?！?/FONT>
阿卡得如何在良莠不齊的產(chǎn)業(yè)環(huán)境下尋找利潤增長點，喇安國告訴記者，ＬＥＤ改變了分工格局，光源、應用設計、自動控制一體化整燈是照明行業(yè)發(fā)展方向，隨著德豪潤達（在ＬＥＤ領域累計投資６０多億元）入主雷士成為雷士照明目前最大股東，雷士搶占全球ＬＥＤ市場制高點戰(zhàn)略日漸明朗，阿卡得的產(chǎn)業(yè)規(guī)劃與雷士集團的戰(zhàn)略布局高度協(xié)同，借助東家強大背景，阿卡得繼續(xù)瞄準中高端市場，將高效智能控制系統(tǒng)的研發(fā)和生產(chǎn)視為公司未來核心業(yè)務。
專家評析：取長補短 是商業(yè)模式的創(chuàng)新
中小企業(yè)由于在品牌、資本、人才等諸多方面無法與大企業(yè)短兵相接，往往處于弱勢地位，與同檔次企業(yè)競爭，往往又會陷入兩敗俱傷之境地。尤其是像阿卡得要面對飛利浦、歐司朗、GE等國際巨頭的競爭，勝算更是渺小。難道中小企業(yè)要束手就擒嗎？大可不必，船小好調(diào)頭，利用自己優(yōu)勢選擇與巨頭合作，取長補短，重新確定利潤分配格局，是中小企業(yè)借力使力成功突圍的重要途徑。
阿卡得選擇與雷士聯(lián)姻打造策略聯(lián)盟，是商業(yè)模式的創(chuàng)新。一方面可以撬動雷士強大的資本與品牌資源獲取更大市場，二是可以精耕細作自己所擅長的領域，跳出ODM貼牌加工模式，擺脫被國際巨頭剝削的命運。此種商業(yè)模式最大的特點就是，不是要求企業(yè)做全方位的優(yōu)化，而是在某一個環(huán)節(jié)趨利避害，取長補短。但是在原材料、人力成本等壓力下，單純依靠資本介入、技術升級、渠道建設等方式實現(xiàn)企業(yè)利潤，越來越力不從心，最持久的方式還是在于整合資源，調(diào)整商業(yè)模式，制造新的需求，從而產(chǎn)生差異化產(chǎn)品。
阿卡得要想在雷士利益格局中獲取更大話語權或者獲取更大利潤，不能簡單依托雷士品牌和資本優(yōu)勢，應該在此基礎上進一步優(yōu)化商業(yè)模式，在照明電器領域制造新的需求，比如如何在LED產(chǎn)業(yè)鏈中找到屬于自己的位置，如何實現(xiàn)與集團的利益共享。阿卡得繼續(xù)瞄準中高端市場，將LED智能控制系統(tǒng)作為未來核心業(yè)務，向整燈一體化轉(zhuǎn)型，蘊藏著商業(yè)智慧，但是更重要的是阿卡得不能將此視為一種口號，實踐更重要。
LED市場瞬息萬變，阿卡得應該利用國際市場經(jīng)驗與雷士背景快速介入，以個性化的技術和服務占領目標市場。此外，阿卡得在依附于雷士集團的同時，要適度保持自己的獨立性，這種獨立不是“分庭抗禮”，而是如何在高風險中“獨善其身”，雷士集團是一家值得尊敬的民營企業(yè)，但是風險也不可低估，管理層多年恩怨糾葛沒有徹底解決，渠道亂象隱患深重，阿卡得要引以為戒，學會規(guī)避風險。
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