中國網(wǎng)通1+1+1=？

新的中國電信和新的中國網(wǎng)通終于在5月16日掛牌成立了。
人們不難發(fā)現(xiàn)，與中國電信顯著不同的是，中國網(wǎng)通是由具有許多不同之處的北方十省電信、原網(wǎng)
通和吉通組成的。于是，一個備受業(yè)界關(guān)注的問題擺在中國網(wǎng)通的面前，即如何迅速整合這三家風(fēng)
格迥異的企業(yè)，形成一股整體的力量，使1＋1＋1大于3。


在成立大會上，中國網(wǎng)通奚國華總經(jīng)理提出，從思想上、
行動上做好融合工作，盡快實現(xiàn)資產(chǎn)、網(wǎng)絡(luò)、業(yè)務(wù)、文化的融合；把“融合創(chuàng)造力量”作為網(wǎng)通的
企業(yè)理念之一。顯然，網(wǎng)通已意識到了自身正面臨著該如何融合的現(xiàn)實。


網(wǎng)通整合懸念重重


有人認為，重組后，中國網(wǎng)通的優(yōu)勢很明顯，除擁有在北
方10省市的本地接入網(wǎng)優(yōu)勢外，還擁有原網(wǎng)通跨越全國主要經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)的骨干網(wǎng)，同時吉通、原
網(wǎng)通的全國IP電話網(wǎng)也使其占有較大優(yōu)勢。殊不知，這家“拼湊”而成的集團公司正處于全面整合
的艱難時期。奚國華總經(jīng)理在接受新華社記者專訪時承認，網(wǎng)通集團目前不利的方面正是因為三家
企業(yè)在觀念、文化、思維等方面存在很大差異，會產(chǎn)生很多的磨擦和矛盾，需要有一段時間進行磨
合、融合。其實，整合對任何一個兼并而成的公司而言都是一項復(fù)雜工程，需要當(dāng)局者頗費一番心
思。對網(wǎng)通這個需要大規(guī)模整合的企業(yè)尤其如此，因為它的整合有著太多的變數(shù)，并伴生許多懸
念。


在資產(chǎn)整合上，網(wǎng)通有三個引人注目的焦點：一是網(wǎng)通的
資產(chǎn)狀況將如何達到上市所必須具備的條件。新網(wǎng)通的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)與當(dāng)年的聯(lián)通類似，都是由多家國
有股東及外資、民營資本共同構(gòu)成，除了北方十省電信公司的資產(chǎn)純粹屬于國有，原網(wǎng)通和吉通均
由多種經(jīng)濟成份構(gòu)成。比如原網(wǎng)通擁有中國科學(xué)院等四家股東的初始投資之外，在2000年2月還私
募了3.2億美元的外國資本；吉通也在幾年間籌集了數(shù)額不小的民間資本和外資。當(dāng)年，聯(lián)通為了
上市，不得不全部撤退引進的所有外來資本。如今，網(wǎng)通也走到了同樣的歷史關(guān)頭。為了融得更多
的發(fā)展資金，上市無疑是網(wǎng)通的必然選擇，那么它該如何妥當(dāng)處置這些外來資本？


二是原網(wǎng)通在寬帶上“跑馬圈地”所造成的資金缺口將如
何填補。據(jù)《南方周末》披露的數(shù)據(jù)，兩年多來，網(wǎng)通的投資超過120億人民幣，這其中相當(dāng)一部
分是銀行貸款。與巨大投資形成強烈反差的是，原網(wǎng)通2001年的業(yè)務(wù)總收入僅4.8億元。目前寬帶
發(fā)展不盡人意，要讓原網(wǎng)通在寬帶網(wǎng)上盡快產(chǎn)生現(xiàn)金流以償還貸款，顯得有些勉為其難。于是，總
資產(chǎn)達2000億元、2001年業(yè)務(wù)收入達469.7億元的北方十個省電信的加入，似乎能解原網(wǎng)通在資金
上的燃眉之急，但在兩者完全融合之前，相對獨立運作的關(guān)系致使兩者資金的自由融合近乎不可
能。


在人員融合上，網(wǎng)通將如何化解北方十省電信、原網(wǎng)通、
吉通在企業(yè)文化和管理體制上的碰撞？網(wǎng)通能不能借整合的契機，構(gòu)建一種全新的符合新網(wǎng)通實
際、能藉以迅速提升企業(yè)競爭力的管理模式和企業(yè)文化？據(jù)美國一家管理顧問公司對近十年內(nèi)合并
組成的大規(guī)模經(jīng)營的公司進行的調(diào)查，發(fā)現(xiàn)57%的企業(yè)在合并重組中存在一個問題：企業(yè)雙方的管
理體制和企業(yè)文化無法很快融合。原網(wǎng)通和吉通自誕生以來就一直是在新的管理機制下成長起來
的，而北方十省電信是在悠久、深厚的傳統(tǒng)企業(yè)文化中澆鑄出來的，三者在價值觀念和思維方式上
相差懸殊。人們的思想往往會走入一個偏激的誤區(qū)，認為新公司所采用的企業(yè)文化和管理模式一定
是先進的，而傳統(tǒng)企業(yè)的文化模式似乎就成了因循守舊的象征，于是盲目推崇新的企業(yè)文化和管理
模式。而實際上，衡量一種管理模式或企業(yè)文化先進與否應(yīng)當(dāng)是以它能否推動企業(yè)發(fā)展的最大化為
終極標準的。原網(wǎng)通、吉通的企業(yè)文化和管理模式固然有諸多可圈可點之處，而北方十省電信博大
精深的傳統(tǒng)文化積淀更是一筆寶貴財富。新網(wǎng)通最大的愿望當(dāng)然是三方能夠優(yōu)勢互補、融會貫通，
但是它們之間能否在短期內(nèi)完成順暢和諧的溝通、交流？


在業(yè)務(wù)整合上有兩個懸念。一是如果維持北方十省電信、
原網(wǎng)通、吉通原有業(yè)務(wù)架構(gòu)不變，僅通過北方聯(lián)盟的方式將三大塊松散地聯(lián)在一起，那么，網(wǎng)通將
如何避免同業(yè)競爭、重復(fù)建設(shè)，并形成資源共享？二是如果沿用日本NTT的重組模式，對北方10省
電信、原網(wǎng)通、吉通按業(yè)務(wù)分類整合，必將涉及到紛繁復(fù)雜的資產(chǎn)清算和人員分流問題，這又將耗
費網(wǎng)通多少時間？


也許，網(wǎng)通能否順利并迅速地完成整合工作還取決于它對
各種變化的應(yīng)對能力。但業(yè)內(nèi)人士認為，網(wǎng)通整合必將涉及到各種深層次的問題，不耗費兩三年根
本無濟于事。這對時間就是效益、整合完畢才能上市的網(wǎng)通來說，無疑是難以承受之重。


成敗系于整合一身


從某種意義上說，新網(wǎng)通未來的命運與即將展開的全面整
合的進度休戚相關(guān)。如能實行有效的整合則將形成一種銳不可擋的核心競爭力；反之，就可能致使
新網(wǎng)通整體力量分散，無法達到預(yù)期的發(fā)展目標。實際上，由于網(wǎng)通是中國電信業(yè)實施戰(zhàn)略性重組
的一顆棋子，因而，網(wǎng)通整合的意義已經(jīng)超越企業(yè)本身，而是關(guān)乎我國整個電信業(yè)發(fā)展大計的一件
大事，值得各方慎之又慎。


記者認為，網(wǎng)通遲遲沒有出臺具體整合方案細則，實際上
也表明了網(wǎng)通對待整合的謹慎心態(tài)。差之毫厘，謬以千里，畢竟整合事關(guān)重大，貿(mào)然不得。據(jù)報
道，當(dāng)初網(wǎng)通籌備組報給國務(wù)院的重組方案也相當(dāng)慎重，它在提出希望在集團成立初期由集團統(tǒng)
轄，仍保持北方十省電信、原網(wǎng)通、吉通三大塊各自相對獨立經(jīng)營狀態(tài)的同時，特別指出它需要通
過時間來將三大塊逐漸磨合并重新整合。


目前，業(yè)界對網(wǎng)通的整合主要流行兩種思路。一是仍維持
北方十省電信、原網(wǎng)通、吉通各自經(jīng)營的業(yè)務(wù)不變，在網(wǎng)通集團下設(shè)北方電信和網(wǎng)通控股公司，網(wǎng)
通控股公司又包括原網(wǎng)通和吉通。按照這種思路，北方電信、原網(wǎng)通與吉通構(gòu)成將是一個松散性的
北方聯(lián)盟，而不是緊密型公司結(jié)構(gòu)。記者認為，這種思路只能是一個過渡性的措施。首先，三個品[!--empirenews.page--]
牌的同時存在，無法形成企業(yè)的凝聚力，對打造一個統(tǒng)一的品牌極為不利；其次，業(yè)務(wù)整合對網(wǎng)通
至關(guān)重要，不對業(yè)務(wù)進行有效整合，必將使三個公司為搶奪數(shù)據(jù)客戶而內(nèi)耗不止，甚至可能導(dǎo)致它
們?yōu)榱烁髯缘睦鎻幕A(chǔ)網(wǎng)絡(luò)資源上大搞骨干網(wǎng)和接入網(wǎng)重復(fù)建設(shè)。專家高屋建瓴地指出，按照這
種整合思路，弄不好還會使網(wǎng)通集團先內(nèi)耗三年。



二是按業(yè)務(wù)類型重組的日本NTT模式。即把新網(wǎng)通集團整合
成一家控股公司，下設(shè)長話、市話、數(shù)據(jù)、寬頻等受控子公司，每家子公司獨立經(jīng)營，單獨上市，
控股公司則行使股東權(quán)力，制定集團發(fā)展戰(zhàn)略，主要人事安排，協(xié)調(diào)各子公司關(guān)系等職能。目前日
本NTT被認為是世界上實力最強的電信運營企業(yè)之一，它的崛起雖然是緣于多方面的因素，但有一
點是肯定的，那就是與日本政府1997年對它的重組不無關(guān)系。1997年，NTT將自身按業(yè)務(wù)分類分割
成幾個獨立子公司，NTT控股旗下有一家長途公司NTT、兩家本地通信公司(東日本、西日本)、一
家移動通信公司NTT DoCoMo、一家數(shù)據(jù)公司NTT Data。


模仿NTT的重組方式并非東施效顰。業(yè)內(nèi)人士認為，新網(wǎng)通
與日本NTT在歷史淵源上有許多相似之處。如都是政府控股，新網(wǎng)通90%以上的股份屬于國有；日
本大藏省掌握著NTT60%的股份。


市場整合是捷徑


記者認為，在市場經(jīng)濟時代，無論如何整合，網(wǎng)通均應(yīng)當(dāng)
充分利用市場的手段才能使整合工作得以全面鋪開，并迅速取得有效成果。如果一味地以行政的措
施進行干預(yù)性整合，很可能事與愿違，甚至前功盡棄。


通過市場這只無形之手實施企業(yè)運作是市場經(jīng)濟體制進一
步完善發(fā)展的客觀要求。在這方面，中國聯(lián)通和中國移動已經(jīng)成為中國電信企業(yè)的急先鋒，為我國
電信企業(yè)的重組整合樹立了一個典型范例。如今，聯(lián)通上市公司從資本市場上融得大量資金之后，
又轉(zhuǎn)回來向母公司收購十八省網(wǎng)絡(luò)，這實際上就是真正的完整的市場化資本運作。



當(dāng)前，攔在網(wǎng)通上市路上的障礙之一是緣于原網(wǎng)通、吉通
歷史上的一些剪不斷理還亂的外來資本，這使網(wǎng)通的資產(chǎn)核算遭遇困難，而北方十個電信的資產(chǎn)結(jié)
構(gòu)明晰度已經(jīng)基本符合上市的要求。在這種情況下，網(wǎng)通不妨實施整合與上市齊頭并進的發(fā)展策
略，促使北方十省電信率先上市，并通過資本收購等市場化的手段實現(xiàn)對整個網(wǎng)通集團的整合重
組。這樣，不但能使網(wǎng)通順利實現(xiàn)早日上市融資的夢想，而且可以有效地避免其它整合手段所可能
造成的一些無謂的紛爭、磨擦和矛盾，從而使整個整合過程在市場之手的操縱下有條不紊地進行。
同時，作為參股、控股或者相對控股的網(wǎng)通集團，仍可按照有關(guān)公司法，實現(xiàn)對各個子公司的有效
管理。


網(wǎng)通的整合關(guān)系我國電信業(yè)改革重組戰(zhàn)略的實現(xiàn)，愿網(wǎng)通
的整合工作早日順利完成。


摘自《通信信息報》