何享健侯為貴們這一代的最后使命

核心提示：若干年前，我們還常把“改制”列為第一代的重大甚至最終使命，現(xiàn)在，我們在更多的談論一些更符合正常商業(yè)規(guī)律的話題。所以，中國商業(yè)或多或少進步了些吧。

一個月前，一個現(xiàn)在正在以色列留學、一個85后、也是一個所謂的“富二代”突然在網(wǎng)上問我：你們采訪過美的嗎?覺得它怎么樣?他說，他剛給來中東考察的美的老總當了幾天的希伯來語翻譯，并很快被獲邀讓他加入美的。這份邀請讓這個年輕人心有所動。“我爸爸公司太小了，得不到鍛煉，我需要去大公司看看別人是怎么發(fā)展的，這樣才知道為什么我爸爸公司10多年來還那么小。”

不過，這個有志向的年輕人不是本文標題里要說的“這一代”。而是——接下來我八卦地問他：哪個美的老總去了以色列呀?他說：何享健。

對話框里的“何享健”三字讓我稍有意外。幾個月前何將上市公司董事局主席之職出讓給方洪波，而且這段聊天發(fā)生的時候，本刊正決定將本年度“影響力榜”的終身成就獎授予何享健，于是其時我單方面陷在何已半退的錯覺中。那一刻我知道我錯了。跟其他諸多“第一代”一樣，何享健的一大部分精力正傾注在海外市場的考察與開拓中。曾經(jīng)的“終身成就獎”任正非、張瑞敏是這樣，今天其他的多位上榜者，包括跟何同獲終身成就的馬蔚華、還有退居董事長而常年奔波于海外的侯為貴也是這樣。

你可能會說，不就國際化嗎，都說了多少年了!可是我要說的是——你意識到了嗎，在全球百年商業(yè)史中，當一個國家現(xiàn)代商業(yè)力量剛開始崛起時，像中國企業(yè)這樣，在第一代手上就被速速帶往海外的，不多。小國(像日本、以色列、北歐小國)因為國內市場太小，一開展生意必然是全球性的，但對于大國公司而言，第一代就被迫要走向海外，在以前沒必要、也少見，這是全球化對于創(chuàng)始人的殘酷挑戰(zhàn)。且不說福特通用這些老美國制造企業(yè)的創(chuàng)始人不用過這個坎，甚至被視作全球化產(chǎn)物的沃爾瑪的創(chuàng)始人，也沒遭遇到類似挑戰(zhàn)。1992年，沃爾瑪在創(chuàng)業(yè)二三十年后才進軍墨西哥，這是沃爾瑪第一個海外市場，而其創(chuàng)始人山姆·沃爾頓也恰好在這一年辭世。印度那些根基很深的家族企業(yè)，如塔塔，也是在傳承延續(xù)了100多年后，才開始國際化之旅。

一代人有一代人的成就，一代人有一代人的局限。對于創(chuàng)始一代來說，他們闖過創(chuàng)業(yè)路上數(shù)關，在本土市場上催開出了自己的商業(yè)奇葩，已殊為不易，而要再引領企業(yè)上一個格局，這格局關乎視野、戰(zhàn)略、人力、管理、文化氣質，幾乎要求創(chuàng)始人要將自身脫胎換骨大半個，而且烈士暮年，精力體力難免下降(商業(yè)也是個體力活兒呀!)，真是難。所以華為這樣一家通信制造企業(yè)，在創(chuàng)始人領導下能將海外營收做到占比70%以上，確乃奇跡。

如果說像侯為貴、何享健等70歲左右的老人，是在為中興和美的的國際化探路試水，不一定能享其大成，那么對于馬云、張近東、李書福等這些更年輕的四十來歲的“第一代”來說，國際化是判其下半場是否成功的重要指標。

“最后使命”其二，當然是第一代能否安排好恰當?shù)慕唤影唷＿@是在任何時空下都在挑戰(zhàn)和煎熬企業(yè)領導人的艱難話題。而據(jù)我了解，很多在上世紀80年代創(chuàng)業(yè)的企業(yè)家，不管情愿或不情愿，都走到了解決這個問題的最后時間，壓力很大。“這一代”的最大使命是否達成，還要靠“下一代”——如本文開頭的那位85后來反證。

你看，若干年前，我們還常把“改制”列為第一代的重大甚至最終使命，現(xiàn)在，我們在更多的談論一些更符合正常商業(yè)規(guī)律的話題。所以，中國商業(yè)或多或少進步了些吧。