蘋果iPhone4光環(huán)背后的全球戰(zhàn)略挑戰(zhàn)

6月，蘋果公司（Apple）推出全新的iPhone4，一舉登上全美各大報刊雜志的頭條，而隨著諾基亞（Nokia）C3智能手機的橫空出世，諾基亞也使自己成為新聞熱點話題。如果你住在美國，你對這則消息也許知之不多，但在印度尼西亞的10個城市，諾基亞可是出盡了風頭，它舉辦了一系列特別活動，吸引了數(shù)千名顧客排著長隊前來爭購這款新手機。

媒體報導的差距突出了這兩家公司之間的另一項關鍵不同點：諾基亞制定了全球化戰(zhàn)略，其收入的99.3%是從芬蘭本部之外賺取的；而蘋果的戰(zhàn)略則基本上以美國為中心；去年，其凈銷售額的60%幾乎都來自美洲地區(qū)。

這對于無限循環(huán)路1號（One Infinite Loop，蘋果公司總部所在地）的諸君來說是個巨大的挑戰(zhàn)。要想取得全球領先地位，只針對西方發(fā)達經(jīng)濟體制定產(chǎn)品戰(zhàn)略是遠遠不夠的。實現(xiàn)全球規(guī)模，就需要開展全球運營。而全球領先地位的確立則需要雙重商業(yè)模式——在繁榮的西方和新興的東方均取得成功。全球智能手機的爭霸戰(zhàn)才剛剛打響，這給我們提供了一個絕佳的機會，來觀察這兩家戰(zhàn)略迥異的公司。

當然，諾基亞并非沒有遇到重大挑戰(zhàn)。最近，它發(fā)布了一次利潤預警，表明它需要立即重振其創(chuàng)新和營銷活動。它在美國市場的份額一度占據(jù)支配地位，而如今卻大幅下滑，這主要是由于iPhone的沖擊。但是，在單個國家占領一塊增長細分市場是一回事，在所有對成功至關重要的國家占領類似的細分市場又是另外一回事。在這方面，諾基亞有著良好的定位，而蘋果卻面臨重重挑戰(zhàn)。

2009年，移動設備的全球市場規(guī)模達到11.4億部。其中，諾基亞占4.32億部，蘋果占2,000萬部。這一年，蘋果的iPhone實現(xiàn)了爆炸式增長，但其市場份額甚至還達不到諾基亞6,800萬部智能手機的1/3。

如果在2010年剩余的時間里，諾基亞和蘋果能繼續(xù)保持目前的增長勢頭（從諾基亞最近發(fā)布的預警來看，這一點能否實現(xiàn)尚不得而知），那么蘋果將在2010年賣出3,500萬至4,500萬部智能手機，大約是諾基亞的一半（諾基亞預計將賣出7,000萬至8,000萬部），或諾基亞全球移動設備總數(shù)的1/10。

為了在全球超越諾基亞，蘋果必須將智能手機的年產(chǎn)量提高10倍，達到4億至5億部左右。但蘋果的定位尚不足以使其擴大生產(chǎn)能力，尤其是同諾基亞既有的全球生產(chǎn)系統(tǒng)相比。

自20世紀90年代起，諾基亞就在全球建起了生產(chǎn)網(wǎng)絡，尤其是在中國。但最近，它日益依賴公司內(nèi)部生產(chǎn)，甚至連智能手機也是如此，外包的部分只占5%。

相比之下，蘋果自己不從事生產(chǎn)，而是全部包給了幾家供應商。此外，在這些大型外包商中，只有少數(shù)幾家能夠?qū)崿F(xiàn)大批量生產(chǎn)，包括偉創(chuàng)力公司（Flextronics）、鴻海集團旗下的富士康公司（Foxconn，Hon Hai），以及新美亞電子制造服務公司（Sanmina-SCI）。

雖然蘋果試圖迅速擴大規(guī)模，但目前的時機卻對它不利。如今在廣東，全球最大的電子產(chǎn)品合同制造商因嚴重的工潮而蒙受重大損失，最終公司不得不給工人大幅加薪。

此外，自今年早春開始，獲得iPhone生產(chǎn)訂單的富士康發(fā)生多起員工自殺事件，在中國成為輿論熱議的焦點。

即使蘋果有可能大舉擴張生產(chǎn)規(guī)模，公司的定價策略仍然與全球市場格格不入。最明顯的證據(jù)就是，iPhone在未來最為關鍵的市場——印度和中國上市時，并沒有取得成功。

2008年，iPhone在印度閃亮登場，但過高的價格（8GB機型665美元，16GB機型775美元）令該產(chǎn)品出師不利。大多數(shù)買家都覺得，它的許多重要功能一些普通手機也早已具備，而且價格只是iPhone的九牛一毛。盡管iPhone的制造成本可能還不到175美元，但蘋果和Airtel（印度最大的移動運營商）都執(zhí)意將其在印度的售價定為700美元（在美國，其售價只有199美元，其中還包括美國電話電報公司兩年的服務費用）——換句話說，這相當于印度年人均國內(nèi)生產(chǎn)總值的68%。

相比之下，在人均國內(nèi)生產(chǎn)總值46,381美元的美國，你會花上31,500多美元去買一部iPhone嗎？

繼印度之后，iPhone又以1,000美元的天價進入中國，而且還不包括服務合同，結(jié)果再次以失敗告終。截止到2009年底，在擁有7.24億手機用戶的中國市場上，iPhone只賣出了大約10萬部。

從長遠來看，智能手機的未來市場在中國和印度。2009年，智能手機在亞太地區(qū)的手機發(fā)貨量中占11%。到2012年，這一數(shù)字將增加到20%。

為穩(wěn)住自己的競爭地位，諾基亞必須在未來6到18個月內(nèi)在智能手機市場上推出拳頭產(chǎn)品，同時提高其在美國的市場份額。這項任務對于任何公司來說都不算輕松，尤其是在競爭激烈的智能手機市場上。但如果諾基亞無法做到這一點，它在美國和其他發(fā)達經(jīng)濟體的處境可能就會不妙，久而久之，甚至在新興市場也要敗下陣來。

另一方面，蘋果所面臨的挑戰(zhàn)也是全球性的。在全球市場上，公司再也不能像從前那樣，仍然把大部分重點都放在美國，先只在美國推出新產(chǎn)品，然后隨著供應鏈的完善，再逐步向其他市場推進，因為他們承受不起這樣做的代價。

為了在美國之外實現(xiàn)增長，蘋果需要采用雙重商業(yè)模式，一種模式專門針對生活水平高、但增長相對緩慢的發(fā)達經(jīng)濟體，另一種則針對生活水平相對較低、但增長速度快的新興經(jīng)濟體。

如今，諾基亞就建立了這樣的模式；而蘋果則沒有。實際上，蘋果股價的波動與路威酩軒（LVMH Moet Hennessy）和迪奧（Christian Dior）等一些奢侈品公司的股價波動息息相關。這可不是什么好兆頭，說明即使在發(fā)達經(jīng)濟體，蘋果也需要逐漸力行節(jié)約。

過去，公司可以忽略大型的新興市場；而如今，公司若想占據(jù)全球領先地位，就必須在發(fā)達經(jīng)濟體和新興經(jīng)濟體均獲得成功。