Sprint為何關(guān)閉350億美元業(yè)務(wù)？

6月30日，美國第三大電信運(yùn)營商Sprint徹底關(guān)閉了旗下Nextel網(wǎng)絡(luò)。這意味著Nextel已經(jīng)價(jià)值歸零：停止提供任何服務(wù)，并將會(huì)把所有設(shè)備都斷電回收。2005年，Sprint用350億美元的高價(jià)收購了Nextel。

Nextel的核心是基于iDEN網(wǎng)絡(luò)的PTT（Push To Talk）業(yè)務(wù)，即主叫方只要按一個(gè)按鍵，就可以直接向一個(gè)或一組人發(fā)起通話，而且呼叫即時(shí)接通。PTT主要服務(wù)于包括政府機(jī)構(gòu)、建筑公司和運(yùn)輸公司等商業(yè)客戶。

2005年被收購時(shí)，Nextel還是一塊優(yōu)質(zhì)的資產(chǎn)：擁有2000萬用戶；ARPU值比電信行業(yè)平均水平高15%左右；用戶離網(wǎng)率在運(yùn)營商中也是最低的。當(dāng)時(shí)其他美國運(yùn)營商也試圖推出PTT業(yè)務(wù)，但都沒有取得成功。

2012年10月，被稱為瘋子的孫正義收購了Sprint70%股份。不過，關(guān)閉Nextel并不是瘋子級(jí)別的事情，和孫正義也沒有直接的關(guān)系。早在2010年，Sprint就宣布計(jì)劃關(guān)閉這個(gè)網(wǎng)絡(luò)。

運(yùn)營成本高Sprint運(yùn)營的是CDMA網(wǎng)絡(luò)，而Nextel是iDEN網(wǎng)絡(luò)。這兩個(gè)并不兼容的無線網(wǎng)絡(luò)給Sprint帶來了巨大成本，2005年收購以來Sprint每一季度都出現(xiàn)虧損。關(guān)閉其中一個(gè)網(wǎng)絡(luò)是必須的選擇，而Nextel用戶規(guī)模較小，iDEN網(wǎng)絡(luò)本身也不能升級(jí)到3G，Nextel顯然是應(yīng)該被關(guān)掉的那個(gè)。

不能賣Sprint的選擇還可以是賣掉Nextel，但這并不可行。作為美國第三大運(yùn)營商，Sprint與前兩位的AT&T和Verizon規(guī)模相差太遠(yuǎn)，如果賣掉Nextel，Sprint自身的競爭性會(huì)急劇下降。作為全球無線運(yùn)營競爭最激烈的市場，美國的新增無線用戶非常緩慢，基本上都是運(yùn)營商在爭搶已有用戶。Nextel的用戶規(guī)模對(duì)于Sprint來說是個(gè)不可或缺的競爭資產(chǎn)。

時(shí)間點(diǎn)雖然很早就確定關(guān)閉Nextel，但Sprint一直沒有給出最終的時(shí)間點(diǎn)。最初的計(jì)劃是2012年停止運(yùn)營，后來宣布“最早在2013年6月30日關(guān)閉Nextel網(wǎng)絡(luò)”。原因在于擔(dān)心影響Nextel的用戶向Sprint轉(zhuǎn)移。自2011年年初以來，Nextel到Sprint的用戶轉(zhuǎn)化率只有44%，其他基本上都流失到了其他運(yùn)營商那里。今年年初，Nextel的用戶萎縮到300多萬的規(guī)模。再加上孫正義承諾投入資金拓展4G業(yè)務(wù)，Nextel終于到了可以徹底結(jié)束的節(jié)點(diǎn)。

Sprint收購Nextel被很多人看成是一個(gè)愚蠢的選擇，從純粹的投資回報(bào)率的角度來看的確是如此。2008年初，Sprint就宣布注銷收購Nextel及幾家小公司產(chǎn)生的全部約307億美元的商譽(yù)。這意味著Sprint當(dāng)初為收購付出了太高的溢價(jià)。

但如果從Sprint自身的生存角度來看，收購Nextel是一個(gè)正確的戰(zhàn)略（即使支付了太高的溢價(jià)）。當(dāng)時(shí)的Sprint雖然已經(jīng)是排名第三的美國無線運(yùn)營商，但與前兩名差距太大，只有通過這種并購式的交易才能迅速擴(kuò)大自己的規(guī)模，在無線運(yùn)營商的競爭中不被邊緣化。

除了收購時(shí)支付了過高的溢價(jià)之外，Sprint的問題在于整合過程中的執(zhí)行不力—從Nextel到Sprint的用戶轉(zhuǎn)化率只有44%便說明了這一問題。擁有各種有利條件的Sprint竟然在爭奪Nextel用戶的競爭中輸給其他運(yùn)營商，Sprint顯然無法提供讓用戶更感興趣的產(chǎn)品和服務(wù)。這是運(yùn)營商最嚴(yán)重的問題之一。

而Sprint另一個(gè)戰(zhàn)略失敗也加劇了其本身的窘境—其一直押注的4G標(biāo)準(zhǔn)WiMAX一直沒有贏得市場的認(rèn)可，而晚兩年商用的4G標(biāo)準(zhǔn)LTE卻成為了主流。2010年12月，Sprint成為美國三大運(yùn)營商中最晚一個(gè)推出商用LTE網(wǎng)絡(luò)的公司。當(dāng)軟銀收購Sprint的交易完成后，孫正義稱將向Sprint注資160億美元建設(shè)4G LTE網(wǎng)絡(luò)。

孫正義在日本市場的策略是大幅增加智能手機(jī)和平板電腦的銷售，并且提供上網(wǎng)速度更快的無線網(wǎng)絡(luò)服務(wù)，以提升對(duì)無線用戶的吸引力。對(duì)于Sprint來說，巨資投入建設(shè)LTE網(wǎng)絡(luò)又是一個(gè)正確的戰(zhàn)略，但最終的成功仍然有賴于其執(zhí)行力，就像孫正義在日本做的那樣。戰(zhàn)略固然重要，但執(zhí)行力才能幫助企業(yè)真正把錢賺到手。商業(yè)就是這樣。