兼顧B2B和B2C業(yè)務(wù) 華為準(zhǔn)備怎么做？

市場上有這樣的魔咒：沒有一個成功的世界級品牌能夠兼顧B2B、B2C業(yè)務(wù)，無論目前消費者業(yè)務(wù)做得多么成功，這都讓華為對未來充滿了惶恐。

這兩年，華為人一直在思考，為什么在一個世界級公司中，B2C和B2B很難兼容，很難同時成為世界級品牌？華為消費者BG的CEO、終端公司董事長余承東試圖去破解B2B和B2C的魔咒，并做了如下分析：

第一，B2B、B2C業(yè)務(wù)在品牌定位、傳播及經(jīng)營之間存在巨大的鴻溝。在消費者B2C產(chǎn)業(yè)內(nèi)部，比如傳統(tǒng)電器廠商和PC廠商之間有巨大的鴻溝，傳統(tǒng)電器廠商（如：海爾、TCL）曾經(jīng)試探進(jìn)入PC領(lǐng)域但毫無意外地失??；PC廠商和手機(jī)廠商之間同樣有巨大的鴻溝，除了聯(lián)想在局部市場獲得成功，DELL、HP等都毫無意外地失敗；甚至在白色家電（如：冰箱、洗衣機(jī)、空調(diào)）廠商和黑色家電（如：彩電、DVD）廠商之間也存在巨大的鴻溝，中國很多廠商試圖跨界經(jīng)營，結(jié)果也基本都失敗了。

第二，大家很喜歡把Nokia和Motorola在終端和設(shè)備方面的失敗，做為B2B、B2C業(yè)務(wù)不能共存的案例。而且過去這兩個公司和現(xiàn)在華為業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)非常相似，就讓大家更為擔(dān)心。但我很想挑戰(zhàn)這個事情！Nokia和Motorola如日中天的時候，在客戶心目中，Nokia以歐式以人為本和高可靠高質(zhì)量定位，Motorola以美式自由和高科技定位，深得人心。Nokia和Motorola的網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)對其消費者品牌是沒有任何負(fù)面影響的。它們在消費者品牌的強(qiáng)勢對于其在網(wǎng)絡(luò)設(shè)備市場開展業(yè)務(wù)也沒有消極影響，甚至還有一些正面的影響。Nokia和Motorola的B2B和B2C業(yè)務(wù)不矛盾，甚至還是互補(bǔ)的。它們的失敗不能作為B2B、B2C不能共存的理由。事實上Nokia和Motorola無論是終端業(yè)務(wù)，還是網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)，后來都做得相當(dāng)失敗，我認(rèn)為主要是管理的失敗，并不能作為B2B、B2C品牌不能共存的案例，相反前期的成功是可以作為世界級B2B、B2C業(yè)務(wù)可以共存的經(jīng)典案例。

因此，在一個世界級公司中，B2C和B2B很難兼容、絕少成功，是一個事實，但這是果而不是因。一塊業(yè)務(wù)做到世界級就意味著做得非常非常成功，這種世界級成功就意味著對應(yīng)這種業(yè)務(wù)的品牌內(nèi)涵、思維模式、管理風(fēng)格、干部素質(zhì)和評價標(biāo)準(zhǔn)等在公司內(nèi)形成了強(qiáng)有力的共性，這種共性變成慣性，對其他類型的業(yè)務(wù)很可能形成巨大的傷害。因為我們知道，不同業(yè)務(wù)所需要的管理方式相差是很大的，一個業(yè)務(wù)的成功經(jīng)驗對于另外一個業(yè)務(wù)可能是毒藥，這就是B2B和B2C難以共存的魔障，也就是消費者B2C領(lǐng)域內(nèi)白色家電和黑色家電、家電和PC、PC和手機(jī)難以共存的魔障。不能解決這里面的管理問題，就不可能打破B2C和B2B難以兼顧的魔障。

那對于華為，世界級B2B和B2C業(yè)務(wù)能不能兼顧到底有沒有解呢？余承東認(rèn)為可能還是有解的，但不能從尋找所謂的共同的強(qiáng)壯的“根”來尋找答案：

其一， B2C業(yè)務(wù)的品牌一定要和B2B業(yè)務(wù)解耦。一定要把B2C和B2B業(yè)務(wù)的品牌特性找出一致性，并作為兩個市場品牌定位的共同基礎(chǔ)，這是緣木求魚，于事無補(bǔ)。B2B業(yè)務(wù)的品牌核心是可靠、解決問題，B2C業(yè)務(wù)品牌的核心一般都是喜悅、快樂、幻想，是很難耦合在一起的，即使短時間耦合在一起，長期也會出問題，因為B2C業(yè)務(wù)需要不斷地注入新要素，而B2B業(yè)務(wù)品牌特性是相當(dāng)穩(wěn)定的。

在這種情況下，有B2C和B2B業(yè)務(wù)的公司，有兩種做法：

一種是對B2C業(yè)務(wù)重啟爐灶，搞個新品牌，獨立運作。典型就是步步高公司，長期給客戶的定位是傳統(tǒng)數(shù)字家電（如點讀機(jī)、DVD），開始做手機(jī)的時候就搞了一個獨立公司，獨立運營OPPO品牌。后來步步高自己又進(jìn)入手機(jī)領(lǐng)域，也是獨立搞了一個品牌VIVO，都是非常好的品牌，品牌年輕高端時尚，和老化的步步高品牌完全不掛鉤。這也是華為公司內(nèi)部前兩年熱議的一個事情，就是華為的終端品牌是否單獨搞個新品牌，當(dāng)然后來是妥協(xié)了，就是HUAWEI ASCEND雙品牌，所謂的中間路線。

另一種做法就是，不搞新品牌，幾乎完全不顧B2B業(yè)務(wù)的需求，將品牌幾乎全部用于B2C業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)上兩者獨立運作。Nokia和Motorola就是如此，運作的也很好，最后結(jié)果糟糕只能說是戰(zhàn)略上和管理上出了大問題。在這種情況下，品牌所包括的內(nèi)涵一定要從消費者角度來定位，從競爭角度出發(fā)，要符合B2C行業(yè)特點，這種情況下，從品牌管理來說，應(yīng)該將B2B業(yè)務(wù)基本無視，只要兼顧對B2B業(yè)務(wù)非傷害性原則就可以了。華為消費者業(yè)務(wù)過去幾年在品牌上是有問題的，感覺很多時候是在自說自話，太多精力關(guān)注于和B2B業(yè)務(wù)的共性，沒有真正在乎最終客戶的定位和感知，ASCEND也似乎正在走上IDEOS的老路。這么多年過去了，一年華為終端銷售量如此之大，你去街上隨便抓幾個人問問，到底對華為終端有什么印象，能說出哪幾個關(guān)鍵詞，我們會很汗顏的，消費者說不出來，我們品牌工作價值何在呢？因為品牌核心就是在最終客戶的定位！

其二，B2C業(yè)務(wù)和B2B業(yè)務(wù)一定要保持相當(dāng)程度的各自獨立運作。我們必須承認(rèn)業(yè)務(wù)的差異性，只有各自在自己領(lǐng)域里勇于探索、敢于探索，和同類型的公司在一個競技臺上充分競爭，而不要受公司內(nèi)部各種成規(guī)所束縛。我認(rèn)為，絕大部分公司就是死在這上面，一塊業(yè)務(wù)成功是另外一塊業(yè)務(wù)失敗的根源。我們公司這方面相對較好，但僅僅也就是較好，在管理機(jī)制上必須繼續(xù)對消費者BG松綁，堅定不移地松綁，讓消費者BG真正按行業(yè)規(guī)律運作。

這個世界總是充滿了各種規(guī)律，規(guī)律就是過去經(jīng)驗的總結(jié)，是統(tǒng)計意義的概率總結(jié)，存在就是合理。世界級企業(yè)中，B2B和B2C業(yè)務(wù)難以兼顧是事實，突破這種魔障是非常困難的，需要巨大的勇氣和清晰、創(chuàng)新的管理思想，破這個魔障的核心還是管理。我們知道，真正世界級企業(yè)總是能夠打破傳統(tǒng)的規(guī)律。IBM發(fā)明了計算機(jī)，讓一體化成為普遍業(yè)務(wù)規(guī)律；Microsoft和Intel重構(gòu)PC產(chǎn)業(yè)鏈，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)的分工，芯片、操作系統(tǒng)、應(yīng)用軟件、硬件、整機(jī)廠商各自做自己擅長的東西；Apple再打破產(chǎn)業(yè)分工的所謂鐵律，用垂直整合顛覆了移動互聯(lián)網(wǎng)時代的產(chǎn)業(yè)模式，獲得了巨大的成功。中國廠商黑色家電和白色家電難以打破業(yè)務(wù)范疇魔障，三星打破了；芯片和整機(jī)產(chǎn)品不能兼得，是行業(yè)普遍規(guī)律，三星一樣做到了。