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[導(dǎo)讀]市場上有這樣的魔咒:沒有一個成功的世界級品牌能夠兼顧B2B、B2C業(yè)務(wù),無論目前消費者業(yè)務(wù)做得多么成功,這都讓華為對未來充滿了惶恐。這兩年,華為人一直在思考,為什么在一個世界級公司中,B2C和B2B很難兼容,很難

市場上有這樣的魔咒:沒有一個成功的世界級品牌能夠兼顧B2B、B2C業(yè)務(wù),無論目前消費者業(yè)務(wù)做得多么成功,這都讓華為對未來充滿了惶恐。

這兩年,華為人一直在思考,為什么在一個世界級公司中,B2C和B2B很難兼容,很難同時成為世界級品牌?華為消費者BG的CEO、終端公司董事長余承東試圖去破解B2B和B2C的魔咒,并做了如下分析:

第一,B2B、B2C業(yè)務(wù)在品牌定位、傳播及經(jīng)營之間存在巨大的鴻溝。在消費者B2C產(chǎn)業(yè)內(nèi)部,比如傳統(tǒng)電器廠商和PC廠商之間有巨大的鴻溝,傳統(tǒng)電器廠商(如:海爾、TCL)曾經(jīng)試探進(jìn)入PC領(lǐng)域但毫無意外地失??;PC廠商和手機(jī)廠商之間同樣有巨大的鴻溝,除了聯(lián)想在局部市場獲得成功,DELL、HP等都毫無意外地失敗;甚至在白色家電(如:冰箱、洗衣機(jī)、空調(diào))廠商和黑色家電(如:彩電、DVD)廠商之間也存在巨大的鴻溝,中國很多廠商試圖跨界經(jīng)營,結(jié)果也基本都失敗了。

第二,大家很喜歡把Nokia和Motorola在終端和設(shè)備方面的失敗,做為B2B、B2C業(yè)務(wù)不能共存的案例。而且過去這兩個公司和現(xiàn)在華為業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)非常相似,就讓大家更為擔(dān)心。但我很想挑戰(zhàn)這個事情!Nokia和Motorola如日中天的時候,在客戶心目中,Nokia以歐式以人為本和高可靠高質(zhì)量定位,Motorola以美式自由和高科技定位,深得人心。Nokia和Motorola的網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)對其消費者品牌是沒有任何負(fù)面影響的。它們在消費者品牌的強(qiáng)勢對于其在網(wǎng)絡(luò)設(shè)備市場開展業(yè)務(wù)也沒有消極影響,甚至還有一些正面的影響。Nokia和Motorola的B2B和B2C業(yè)務(wù)不矛盾,甚至還是互補(bǔ)的。它們的失敗不能作為B2B、B2C不能共存的理由。事實上Nokia和Motorola無論是終端業(yè)務(wù),還是網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù),后來都做得相當(dāng)失敗,我認(rèn)為主要是管理的失敗,并不能作為B2B、B2C品牌不能共存的案例,相反前期的成功是可以作為世界級B2B、B2C業(yè)務(wù)可以共存的經(jīng)典案例。

因此,在一個世界級公司中,B2C和B2B很難兼容、絕少成功,是一個事實,但這是果而不是因。一塊業(yè)務(wù)做到世界級就意味著做得非常非常成功,這種世界級成功就意味著對應(yīng)這種業(yè)務(wù)的品牌內(nèi)涵、思維模式、管理風(fēng)格、干部素質(zhì)和評價標(biāo)準(zhǔn)等在公司內(nèi)形成了強(qiáng)有力的共性,這種共性變成慣性,對其他類型的業(yè)務(wù)很可能形成巨大的傷害。因為我們知道,不同業(yè)務(wù)所需要的管理方式相差是很大的,一個業(yè)務(wù)的成功經(jīng)驗對于另外一個業(yè)務(wù)可能是毒藥,這就是B2B和B2C難以共存的魔障,也就是消費者B2C領(lǐng)域內(nèi)白色家電和黑色家電、家電和PC、PC和手機(jī)難以共存的魔障。不能解決這里面的管理問題,就不可能打破B2C和B2B難以兼顧的魔障。

那對于華為,世界級B2B和B2C業(yè)務(wù)能不能兼顧到底有沒有解呢?余承東認(rèn)為可能還是有解的,但不能從尋找所謂的共同的強(qiáng)壯的“根”來尋找答案:

其一, B2C業(yè)務(wù)的品牌一定要和B2B業(yè)務(wù)解耦。一定要把B2C和B2B業(yè)務(wù)的品牌特性找出一致性,并作為兩個市場品牌定位的共同基礎(chǔ),這是緣木求魚,于事無補(bǔ)。B2B業(yè)務(wù)的品牌核心是可靠、解決問題,B2C業(yè)務(wù)品牌的核心一般都是喜悅、快樂、幻想,是很難耦合在一起的,即使短時間耦合在一起,長期也會出問題,因為B2C業(yè)務(wù)需要不斷地注入新要素,而B2B業(yè)務(wù)品牌特性是相當(dāng)穩(wěn)定的。

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在這種情況下,有B2C和B2B業(yè)務(wù)的公司,有兩種做法:

一種是對B2C業(yè)務(wù)重啟爐灶,搞個新品牌,獨立運作。典型就是步步高公司,長期給客戶的定位是傳統(tǒng)數(shù)字家電(如點讀機(jī)、DVD),開始做手機(jī)的時候就搞了一個獨立公司,獨立運營OPPO品牌。后來步步高自己又進(jìn)入手機(jī)領(lǐng)域,也是獨立搞了一個品牌VIVO,都是非常好的品牌,品牌年輕高端時尚,和老化的步步高品牌完全不掛鉤。這也是華為公司內(nèi)部前兩年熱議的一個事情,就是華為的終端品牌是否單獨搞個新品牌,當(dāng)然后來是妥協(xié)了,就是HUAWEI ASCEND雙品牌,所謂的中間路線。

另一種做法就是,不搞新品牌,幾乎完全不顧B2B業(yè)務(wù)的需求,將品牌幾乎全部用于B2C業(yè)務(wù),業(yè)務(wù)上兩者獨立運作。Nokia和Motorola就是如此,運作的也很好,最后結(jié)果糟糕只能說是戰(zhàn)略上和管理上出了大問題。在這種情況下,品牌所包括的內(nèi)涵一定要從消費者角度來定位,從競爭角度出發(fā),要符合B2C行業(yè)特點,這種情況下,從品牌管理來說,應(yīng)該將B2B業(yè)務(wù)基本無視,只要兼顧對B2B業(yè)務(wù)非傷害性原則就可以了。華為消費者業(yè)務(wù)過去幾年在品牌上是有問題的,感覺很多時候是在自說自話,太多精力關(guān)注于和B2B業(yè)務(wù)的共性,沒有真正在乎最終客戶的定位和感知,ASCEND也似乎正在走上IDEOS的老路。這么多年過去了,一年華為終端銷售量如此之大,你去街上隨便抓幾個人問問,到底對華為終端有什么印象,能說出哪幾個關(guān)鍵詞,我們會很汗顏的,消費者說不出來,我們品牌工作價值何在呢?因為品牌核心就是在最終客戶的定位!

其二,B2C業(yè)務(wù)和B2B業(yè)務(wù)一定要保持相當(dāng)程度的各自獨立運作。我們必須承認(rèn)業(yè)務(wù)的差異性,只有各自在自己領(lǐng)域里勇于探索、敢于探索,和同類型的公司在一個競技臺上充分競爭,而不要受公司內(nèi)部各種成規(guī)所束縛。我認(rèn)為,絕大部分公司就是死在這上面,一塊業(yè)務(wù)成功是另外一塊業(yè)務(wù)失敗的根源。我們公司這方面相對較好,但僅僅也就是較好,在管理機(jī)制上必須繼續(xù)對消費者BG松綁,堅定不移地松綁,讓消費者BG真正按行業(yè)規(guī)律運作。

這個世界總是充滿了各種規(guī)律,規(guī)律就是過去經(jīng)驗的總結(jié),是統(tǒng)計意義的概率總結(jié),存在就是合理。世界級企業(yè)中,B2B和B2C業(yè)務(wù)難以兼顧是事實,突破這種魔障是非常困難的,需要巨大的勇氣和清晰、創(chuàng)新的管理思想,破這個魔障的核心還是管理。我們知道,真正世界級企業(yè)總是能夠打破傳統(tǒng)的規(guī)律。IBM發(fā)明了計算機(jī),讓一體化成為普遍業(yè)務(wù)規(guī)律;Microsoft和Intel重構(gòu)PC產(chǎn)業(yè)鏈,實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)的分工,芯片、操作系統(tǒng)、應(yīng)用軟件、硬件、整機(jī)廠商各自做自己擅長的東西;Apple再打破產(chǎn)業(yè)分工的所謂鐵律,用垂直整合顛覆了移動互聯(lián)網(wǎng)時代的產(chǎn)業(yè)模式,獲得了巨大的成功。中國廠商黑色家電和白色家電難以打破業(yè)務(wù)范疇魔障,三星打破了;芯片和整機(jī)產(chǎn)品不能兼得,是行業(yè)普遍規(guī)律,三星一樣做到了。

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