2.建設(shè)更多線下零售店是蘋果必然選擇，但這并不能解決所有問題。蘋果需要重新激活自己的網(wǎng)上商店；
3.在新任零售業(yè)務(wù)主管阿倫茨的帶領(lǐng)下，蘋果極有可能將線上與線下業(yè)務(wù)重新整合，實現(xiàn)銷售渠道的差異化覆蓋和服務(wù)咨詢互補；
4.線下零售業(yè)務(wù)的拓展中，單店銷量已近天花板。未來蘋果可能需要在新興市場建設(shè)更多零售店，釋放那里巨大的潛在需求。
序誰動了蘋果的奶酪？
推出廉價版iPhone 5c，奢侈品牌巴寶莉CEO加盟，全球?qū)嶓w店規(guī)模不斷擴張……如果我們告訴你，這些看似不相關(guān)聯(lián)的蘋果新聞動態(tài)，全部是由同一件事情所觸發(fā)，你一定會感到驚訝。
是的，自從全球運營商開始有計劃地削減手機高額補貼后，這一切便發(fā)生了。
庫克要求蘋果將零售業(yè)務(wù)營收提升至總營收的50%。在這一目標的驅(qū)動下，蘋果的零售渠道開始了一場與時間的賽跑。
一80%的市場正在坍縮
2013年年中，蘋果CEO庫克和零售業(yè)務(wù)團隊召開了一次會議。彼時iPhone的銷量80%通過其他分銷渠道完成（主要是運營商渠道），蘋果零售店和網(wǎng)上商店的比例僅為20%。
這并不是太尷尬的數(shù)字，因為在一年前，零售渠道的銷量占比僅為15%。但出人意料的是，庫克在這次會議上，要求蘋果將零售渠道的iPhone銷量提升至總銷量的50%——這樣的“大躍進”式目標讓人感到不可思議。
蘋果的焦慮很快表現(xiàn)在行動上。在這場零售業(yè)務(wù)會議一個月后，蘋果首次同時發(fā)布了兩款手機，其中一款的價格更低廉；又過了一個月，庫克宣布巴寶莉CEO阿倫茨將加盟蘋果，全面管理零售渠道。
我們把目光投向更早的2012年。正是從那一年開始，全球的電信運營商開始考慮減少針對高端手機的補貼額度，蘋果的iPhone首當其沖。過去依賴運營商針對iPhone的高額補貼，蘋果在這一渠道獲取了高額的銷量和利潤。
經(jīng)過一段時間的觀察后，蘋果發(fā)現(xiàn)補貼下降已成為全球運營商的長期策略。在歐洲、美洲、中國，蘋果的各大合作伙伴們先后調(diào)低了iPhone 5的補貼額度——隨之而來的，便是iPhone銷量在運營商渠道的下滑。
為iPhone 貢獻了80%銷量的市場，開始動搖甚至坍縮。
加速零售渠道建設(shè)，推出廉價版手機，以及重新構(gòu)建銷售團隊和管理層，就是庫克應對這一輪危機做出的決策。
二新興市場是解藥
用自營零售店的增長分擔運營商渠道銷量下降的壓力，是蘋果當前的最佳選擇。截至2014年6月，蘋果在全球擁有425家專賣店。
另一個變化更能體現(xiàn)蘋果對于線下零售業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變——近期蘋果先后在巴西和土耳其開設(shè)了當?shù)厥准伊闶鄣?。在未來兩年里，蘋果還將把中國地區(qū)零售店數(shù)量提升至當前3倍。
庫克顯然希望通過更多的線下零售店來覆蓋新興市場。根據(jù)2013年的統(tǒng)計，蘋果當時有69%的零售店建在北美，而當?shù)貙τ谔O果的銷量貢獻僅占37%。為蘋果分別貢獻了13%和8%銷量的中國與日本，專賣店數(shù)量僅占3%和2%。
北美市場的零售增長已無更大爆發(fā)力，而中國等更多新興市場則有大量尚未得到釋放的需求，這將成為蘋果接下來“建店”的重點。
三僅靠開店遠遠不夠
去年蘋果宣布要新建30多家零售店并改造20多家舊店。其改造和新建的零售店都要比過去更大，以此來容納更多客流量。2013年第四財季，蘋果零售店客流達到9900萬，創(chuàng)下歷史新高——但單店收入增速已明顯放緩：2010年，蘋果平均每季度單店營收900萬美元，而3年之后的2013年，這一數(shù)字僅增長了190萬。
單店提升營收已無太多上升空間，剩下的解決方案便是建設(shè)更多新店鋪。要完成從20%向50%的銷量比例提升，蘋果起碼要再新建400家零售店，而且需要更多建在亞洲、拉美、歐洲等市場——這無疑是一場浩大的工程。按照蘋果目前的開店速度（平均每年35-40家），至少還需要10年。
這顯然不是蘋果可以接受的時間表。因此，為了在運營商渠道坍縮之前贏得這場賽跑，除了實體店之外，蘋果還需要重建它的網(wǎng)絡(luò)零售渠道。
四蘋果官網(wǎng)的尷尬地位
2012年蘋果零售渠道賣出的iPhone占總銷量15%，其中實體店銷售和蘋果網(wǎng)站在線訂購分別占據(jù)11%和4%?？紤]到蘋果在海外市場的實體店覆蓋極為有限，且電子商務(wù)在全球已快速普及——蘋果拿出這樣的數(shù)據(jù)讓人驚訝。
實際上，多年以來蘋果的官網(wǎng)在線商店僅是作為實體店的一個“附庸”和“備份”存在。喬布斯當年曾經(jīng)對網(wǎng)絡(luò)商店寄予過厚望——戴爾電腦憑借網(wǎng)絡(luò)商店模式獲得成功，喬布斯希望可以復制甚至打敗對手。
但就像很多發(fā)生過的歷史故事一樣，在領(lǐng)先者熟悉的領(lǐng)域里打敗它并不容易。隨著線下零售店的逐漸成熟，喬布斯和蘋果開始把重心轉(zhuǎn)移到更具設(shè)計感，能為顧客提供更多交互空間的實體店上面。
一個明顯的風向標是，在2004年到2006年，蘋果網(wǎng)上商店和實體店銷量尚能并駕齊驅(qū)的時代里，主管實體店業(yè)務(wù)的副總裁被列入蘋果高級管理團隊名單中——而負責網(wǎng)絡(luò)商店業(yè)務(wù)的副總裁卻沒能入圍。
隨后蘋果網(wǎng)上商店的境況日益糟糕，每次新品發(fā)布時候，實體店門前都是排隊購買的長龍，而網(wǎng)上訂購卻常常要更遲一些才開始，而且數(shù)量極少，快速售罄——這即給顧客造成一種印象：要快速買到蘋果的新產(chǎn)品，去實體店排隊比刷網(wǎng)頁更靠譜。
近一兩年來，隨著實體店銷售的火爆，蘋果網(wǎng)上商店在新品第一波上市過程中，甚至淪為了為線下實體店提供購買名額登記的工具——用戶在網(wǎng)站預訂，獲得資格后再到實體店取貨，完成交易。這對于蘋果的電子商務(wù)業(yè)務(wù)而言，無疑是一種諷刺和羞辱。
五阿倫茨的使命
上任一個月的前巴寶莉CEO阿倫茨近日在蘋果內(nèi)部群發(fā)了一封郵件備忘錄。對于蘋果零售業(yè)務(wù)而言，新的時代開始了。阿倫茨當下的要務(wù)無疑是提升零售渠道的業(yè)績，她手里除了有庫克的信任之外，還有實體店和網(wǎng)上商店這兩張牌。
1.快速擴大新興市場零售店覆蓋。蘋果需要在中國等新興市場建設(shè)更多的零售店，除了提升銷量之外，線下零售店的覆蓋還可以完成用戶培育和文化傳播，在年輕人群體中建立長久影響力；
2.改變線下零售店的定位。喬布斯時代的蘋果零售店不僅僅是顧客買東西的地方，它還涵蓋了售后、培訓、講解等功能。但這種“一站式”的結(jié)構(gòu)布局某種程度上淡化了“銷售”的概念，顧客在店內(nèi)體驗了更多的新品和服務(wù)后，甚至會陷入選擇困難——而蘋果現(xiàn)有的實體店設(shè)計中，銷售元素和流程都不夠明顯。[!--empirenews.page--]
3.重新激活線上商店。這是阿倫茨的一個X任務(wù)，如果完成的好也許會有獎勵和加分。這些年來蘋果在電子商務(wù)上一直缺乏亮點，而阿倫茨在巴寶莉的經(jīng)歷中，正是以線上營銷讓人津津樂道。
4.建立線下與線上的聯(lián)動。蘋果不太可能把實體店建設(shè)到二三線城市中，這就需要網(wǎng)上商店的配合。以實體店為點，將線上線下的倉儲物流和訂單系統(tǒng)整合，提升送貨體驗和售后服務(wù)——現(xiàn)如今，北京的顧客如果在蘋果官網(wǎng)購買產(chǎn)品，居然還要等上海的倉庫發(fā)貨。
庫克將線上和線下的零售渠道全部交給阿倫茨打理，這在蘋果歷史上尚屬首次?；蛟S，這一任命本身即代表了庫克的期望——即由阿倫茨之手，完成線下與線上零售渠道的整合。
結(jié)語非觸摸式的銷售難題
蘋果的業(yè)績依然在增長，再過幾個月，他們的新一代iPhone也將上市，引發(fā)新一輪消費熱潮。但困擾這家成功公司的核心問題也許就在零售渠道上——在運營商降低補貼的趨勢不可逆轉(zhuǎn)后，庫克和阿倫茨需要重新構(gòu)建蘋果產(chǎn)品對于全球用戶的覆蓋。
更便宜的產(chǎn)品，更多的新興市場，更多的二三線城市，蘋果必須在電子商務(wù)領(lǐng)域取得突破，才能實現(xiàn)零售渠道的躍進式增長。喬布斯時代蘋果的銷售策略，是通過優(yōu)秀的產(chǎn)品設(shè)計，讓用戶在觸摸真實產(chǎn)品過程中產(chǎn)生購買欲望。今天留給蘋果的命題是：如何通過互聯(lián)網(wǎng)，在非觸摸的場景下，也能勾起人們的消費沖動。
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