過去十年，隨著全球經(jīng)濟發(fā)生重大轉(zhuǎn)變，全球供應鏈變得越發(fā)復雜和動蕩。對中國企業(yè)而言，更是如此。隨著勞動力成本持續(xù)攀升，中國是低成本地區(qū)的傳統(tǒng)概念已然被顛覆。在GDP增速放緩、人民幣貶值和中美貿(mào)易摩擦等多重因素的影響下，無論是跨國企業(yè)還是中國本土企業(yè)都亟需改變供應鏈戰(zhàn)略，從戰(zhàn)略層面重新審視采購部門的角色和價值。
貝恩公司此前曾對亞太地區(qū)60多位首席采購官進行訪談，發(fā)現(xiàn)了采購面臨的8大主要結(jié)構(gòu)性挑戰(zhàn)(見《亞洲地區(qū)采購的問題出在哪兒?》)。今年，我們再次對100多位在華企業(yè)的首席采購官進行訪談，發(fā)現(xiàn)了采購部門的三大趨勢變化：首先，在亞太區(qū)和中國地區(qū)，在宏觀經(jīng)濟和地緣政治因素影響下，成本壓力持續(xù)上升。其二，采購部門整體上更加成熟，但仍有很大改進空間。其三，表現(xiàn)優(yōu)異的采購部門在不同領域，已經(jīng)有一些值得學習的最佳實踐。
貝恩公司全球合伙人、亞太區(qū)績效提升業(yè)務主席暨大中華區(qū)制造業(yè)務主席曾偉民表示：“五年前，大多數(shù)在華企業(yè)的采購部門仍在扮演一個‘精明的買方’角色，如今他們成為了‘系統(tǒng)成本的優(yōu)化方’。未來幾年，采購部門具有巨大的增長潛力，例如通過開展更為成熟的跨部門品類管理，成為‘價值鏈的整合方’;轉(zhuǎn)變角色定位，最終成為企業(yè)‘戰(zhàn)略價值的創(chuàng)造方’，讓采購成為企業(yè)的一項戰(zhàn)略性優(yōu)勢。”
在調(diào)研中，貝恩發(fā)現(xiàn)，采購部門依然面臨許多困難和挑戰(zhàn)，其主要挑戰(zhàn)可以總結(jié)為五個方面。
1. 戰(zhàn)略定位：在許多企業(yè)內(nèi)部，采購依然被視為支持性職能，而非戰(zhàn)略性職能。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，僅有17%的CPO表示采購部門擁有戰(zhàn)略決策權(quán)，許多采購部門仍停留在執(zhí)行和運營層面。盡管成本節(jié)約依然是采購部門的主要KPI，但領先企業(yè)的采購部門已經(jīng)開始關注成本之外的價值創(chuàng)造，例如設立戰(zhàn)略性目標以助力企業(yè)創(chuàng)新和數(shù)字化轉(zhuǎn)型。以一家國內(nèi)領先的車企為例，該企業(yè)在研發(fā)一款新產(chǎn)品之初就與一家主要供應商開展合作，共同研究鋼板解決方案。最終，使得鋼鐵成本下降約20-30%，燃油消耗降低約10%，卡車重量減輕了約5-10%，不僅提升了目標產(chǎn)品的性能，還為企業(yè)節(jié)省了生產(chǎn)成本。
2. 價值交付：當前，策略性采購依然是采購部門的重點，但其重要性將越來越小。領先企業(yè)使用多樣化的節(jié)約杠桿來提高業(yè)績。以一家國內(nèi)家電制造商為例，其通過采用線上MRO平臺，一站式管理原本分散的上下游各環(huán)節(jié)，使得總成本降低了21%，包括庫存成本、單價購買成本和管理成本。此外，通過新系統(tǒng)，該制造商集中管理供應鏈，提升了客戶服務與產(chǎn)品質(zhì)量，同時讓采購信息更加透明化。
3. 供應商管理：大多數(shù)采購部門與供應商的關系仍停留在交易層面，在培養(yǎng)和保留供應商方面依然有很大改進空間。與此同時，領先的采購部門能夠挖掘供應商的潛在能力，通過創(chuàng)新與合作更好地節(jié)約成本。以一家全球汽車制造商為例，其一度面臨某汽車零配件因市場壟斷價格居高不下和物流周期過長的問題，因此支持一家本地供應商建設研發(fā)該零件的實驗室，協(xié)助其進行質(zhì)量測試，并最終在印度率先使用。此后，該汽車制造商與這家本地供應商的合作進一步擴大至全球，為其在亞洲和歐洲的生產(chǎn)提供服務，雙方進一步建立了戰(zhàn)略伙伴關系。
4. 風險管理：超過半數(shù)的中國采購部門僅對一級供應商進行管理，缺乏整體風控策略。而領先企業(yè)已經(jīng)開始參與供應商生態(tài)圈，來幫助降低風險。例如，某高科技產(chǎn)品公司直接從二級和三級供應商處進行采購，利用數(shù)字化平臺對供應商的生產(chǎn)進行監(jiān)督，提升采購效率，有效降低了潛在風險。
5. 數(shù)字化轉(zhuǎn)型：約60%的受訪企業(yè)仍處于數(shù)字化轉(zhuǎn)型的早期階段，而成熟的采購部門在數(shù)字化轉(zhuǎn)型上掌握了更大的決策權(quán)，在核心業(yè)務之外能夠更全面地思考數(shù)字化轉(zhuǎn)型舉措對組織的整體影響。例如，一家全球性服裝制造商成功打造了一套數(shù)字化的生態(tài)系統(tǒng)，將AI、自動化、無線射頻識別等尖端科技融入到產(chǎn)品的設計、生產(chǎn)、配送和銷售等環(huán)節(jié)，從而實現(xiàn)總體運營成本降低30-40%，供應鏈前置時間從35天縮短到20天，物流效率提升50%。
貝恩公司全球合伙人Dominik Nogic認為，“未來，企業(yè)的采購活動將發(fā)生巨變。今天的采購已經(jīng)不僅限于用最低的價格購買材料和服務，而是以價值為導向。未來，在關注價值的基礎上，采購應該更具戰(zhàn)略眼光，尤其是全球戰(zhàn)略性采購方面，聚焦長期價值驅(qū)動和創(chuàng)新?！?/p>
那么，企業(yè)應該如何升級自己的采購管理呢?貝恩公司建議，首席采購官要從更全面的角度來思考采購戰(zhàn)略。首先，設立明確的戰(zhàn)略采購目標，包括與組織愿景保持一致、深入研究采購品類和制定戰(zhàn)略性采購規(guī)劃，在數(shù)字化賦能采購流程的基礎上，從三個維度循序漸進地激發(fā)采購潛力，助力組織發(fā)展。
l 系統(tǒng)優(yōu)化：成本節(jié)降仍然是衡量采購價值的關鍵要素。但采購部門不能僅將目光局限于控制成本，而是從品類管理角度出發(fā)，把錢花在刀刃上。例如，讓采購更加透明化，進行戰(zhàn)略性品類管理，發(fā)展戰(zhàn)略性供應商，提高供應商協(xié)調(diào)效率等
l 閉環(huán)追蹤：做好采購過程和決策的成本預算，并對其進行追蹤，通過評估與激勵等方法，推動組織內(nèi)各部門和各層級員工的行為變革
l 持續(xù)賦能：從能力建設角度出發(fā)，改進組織的運營模式和組織結(jié)構(gòu)，重新審視各崗位的職責和人才所需要具備的能力，并通過能力設計來幫助組織實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。
最后，貝恩公司全球副董事葉楨表示：“隨著自動化、數(shù)字化、高級分析、物聯(lián)網(wǎng)等技術的發(fā)展，數(shù)字化的采購解決方案可以為企業(yè)帶來顯著成本節(jié)約效果。采購部門要積極擁抱技術變革，從思維上轉(zhuǎn)變自己的角色，幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)成本節(jié)約的機會，在與供應商合作的過程中扮演核心角色，例如采取創(chuàng)新的商業(yè)合作模式，讓采購成為企業(yè)開啟價值增長的鑰匙。“
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